變革領導力的六脈神劍
【背景】
1、在一個殘酷競爭的時代，我們唯有一往無前
2、在一個巨幅轉型的時代，我們唯有迎接挑戰(zhàn)
3、在一個日新月益的時代，我們唯有創(chuàng)新變革
4、在一個去中心化的時代，人人需要變革領導力
【培訓時長】2天(13小時)（可以壓縮成1天6.5小時）
【培訓形式】講授、案例、小組研討、工具練習
【內容綱要】
一、六脈神劍一：講危機永遠保持危機意識
時代變化越來越快,企業(yè)競爭越來越殘酷，跨界顛覆越來越成為新常態(tài), 國家在經濟轉型下甚至提出了雙創(chuàng)（大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新）
1、在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境中，他們犯了什么錯誤？
案例：底特律汽車城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復生、成功迭代過兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進行第三次迭代
2、組織必須警醒人性的弱點慣性與舒適
案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚效應激活沉淀層
3、組織必須警醒不連續(xù)性競爭軌道的拐點
案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線下，IBM差點倒在雙S曲線下是如何復活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線，這次能穿越嗎? 蘋果成功地多次穿越雙S曲線,華為成功地穿越了雙S曲線，騰訊用微信超越了QQ的S曲線，中國平安正在穿越雙S曲線
4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者
案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆
5、企業(yè)實踐案例解剖
華為的危機意識《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個倒下的會不會是華為》如何在企業(yè)內生根發(fā)芽形成機制? 華為如何質疑自己的業(yè)務連續(xù)性存在的基礎？
6、實踐落地工具包
1）文化塑造：讓我們警醒保持危機的案例與心得征集并傳播
2）競爭跟蹤：我們的標桿企業(yè)在做什么，跨界的創(chuàng)新動態(tài)在發(fā)生什么，企業(yè)內廣為傳播與研討
3）激活個體：鯰魚效應實施法
4）思維逆轉：“質疑你的基本假設”工具
二、六脈神劍二：講視野重新定義你的業(yè)務
如果你是福特汽車，你定義你的業(yè)務是生產與銷售汽車的企業(yè)？
如果你是華為公司，你定義你的業(yè)務是通訊設備制造商？
如果你是阿里巴巴，你定義你的業(yè)務是提供供應商與客戶交易的平臺電商?
如果你是財務部，你定義你的業(yè)務是提供財務會計核算與會計報表?
如果你是出版社，你定義你的業(yè)務是出版各類圖書?
如果你以做了什么工作來定義業(yè)務，我們就失去了創(chuàng)新變革的廣闊視野與可能
1、狹窄定義自己的業(yè)務，遮住了創(chuàng)新變革的視野
案例：美國西北鐵路運輸公司，傳統(tǒng)出版社為何步履維艱
2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻角度重新定義你的業(yè)務
案例：中國的改革開放是如何重新定義的;
案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業(yè)務
3、部門站在整個價值鏈的貢獻角度重新定義你的業(yè)務
案例：研發(fā)部、銷售部、財務部、采購部、培訓部等如何重新定義它的業(yè)務?
4、個體站在最終客戶的貢獻角度重新定義你的業(yè)務
案例：如何重新定義一個門衛(wèi)的業(yè)務（負責公司門崗的安全秩序）?
案例: 如何重新定義一個軟件開發(fā)人員的業(yè)務(寫出一個軟件實現(xiàn)功能)是？
案例：如何重新定義一個銷售人員的業(yè)務（將產品賣出去將錢收回來）?
案例：如何重新定義一個管理人員的業(yè)務（管好團隊以完成組織目標）？
5、企業(yè)實踐案例解剖
Google公司重新定義業(yè)務的方法論與實踐，一直引領創(chuàng)新潮頭
6、實踐落地工具包
1）重新定義業(yè)務的3Q提問三步曲工具
2）PO兩段模型法重整傳統(tǒng)的目標設定
三、六脈神劍三: 講客戶瞄準客戶價值創(chuàng)新
企業(yè)競爭力的核心是力出一孔，誰是我們的衣食父母上司還是客戶?
企業(yè)競爭力的核心是創(chuàng)新與效率, 創(chuàng)新與效率必須指向最終客戶
與其說愛迪生是一個發(fā)明家，不如說愛迪生是一個偉大的創(chuàng)新家或者企業(yè)家，因為他搞每一個技術或產品創(chuàng)新都要能商業(yè)化能賺錢
1、我們的客戶是誰？
最終客戶與中間客戶你忘了誰? 誰是我們最重要的客戶?
案例：技術VS市場，華為錯失小靈通VS神州行的成功
練習：我們公司的客戶是誰？最重要的客戶是哪一類?
練習：研發(fā)部、財務部、銷售部、我的客戶是誰？最重要的是誰?
2、客戶最看重的價值排序是什么？
客戶價值主張是問題痛點，是潛在需求？
案例：經典四類聚焦客戶價值主張（價格，性能，創(chuàng)新，系統(tǒng)）的組織類型
案例：客戶價值的發(fā)現(xiàn)來源于系統(tǒng)調查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶價值主張排序對比
案例：客戶價值的發(fā)現(xiàn)可以來源于快速迭代、不斷試驗QQ干掉MSN
練習：我們最重要的客戶最看重的價值主張排序？
3、用什么策略地圖（路徑）與能力去滿足客戶最看重的前三個價值？
案例：大都會銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖
練習：構畫出我們的策略地圖，并用頭腦風暴設想出更多的創(chuàng)意創(chuàng)新方法
練習：將關鍵路徑點轉化為明確的衡量目標（KPI指標），以確定關鍵里程碑
4、假如我被一個全新的競爭對手接替了，他是以什么創(chuàng)造性甚至突破性的方法去滿足客戶的前三位的價值？
案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲器
5、企業(yè)實踐案例解剖
大都會銀行的客戶價值主張與策略地圖
6、實踐落地工具包
1）客戶價值主張法
2）策略地圖法
四、六脈神劍四：講協(xié)作構建網(wǎng)絡協(xié)作組織
《世界是平的》已經描繪出要迎接未來的競爭，我們的組織必須向去中心化與扁平化網(wǎng)絡型組織的方向進化
1、將客戶納入你的創(chuàng)新網(wǎng)絡
案例：小米的手機創(chuàng)新網(wǎng)絡，羅輯思維的用戶參與創(chuàng)新
2、建立瞄向客戶的跨職能創(chuàng)新團隊
案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個產品經理都是一個小CEO
3、讓企業(yè)內形成網(wǎng)狀創(chuàng)新小組與孵化器
案例：第三次迭代的海爾
4、培育企業(yè)成為一個生態(tài)網(wǎng)絡型自組織自生長平臺
競爭已從一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，走向了一個生態(tài)圈與另一個生態(tài)圈的競爭
案例：Google的開放Android系統(tǒng), 亞馬遜與淘寶的生態(tài)自生長系統(tǒng)
5、讓精英們開放網(wǎng)絡聯(lián)結，創(chuàng)意創(chuàng)新來自跨界碰撞
案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂室、騰訊的張小龍、辭職員工社群
6、實踐落地工具包
產品創(chuàng)新PDT組織構建樣例
五、六脈神劍五：講激勵錢在后臺，勝利在前臺
從來沒有聽說過一個企業(yè)靠考核贏了競爭勝利，將考核與金錢掛在工作的前臺只會扼殺創(chuàng)造創(chuàng)新活動。傳統(tǒng)激勵假設有一個根本性謬誤：“你想獲得越好的結果，那就告訴他們越好的結果獎勵越多，越差的結果處罰越重”。那么，創(chuàng)新變革究竟需要什么樣的激勵環(huán)境？
1、以金錢導向的績效考核義終于轟然倒下
案例：唯績效主義害慘了SONY；盛大的績效假游戲終于無疾而終
2、錢要在后臺，勝利在前臺
視頻研討：哈佛學理學家最新研究成果激勵心理學視頻
案例：讓員工不再對考核分數(shù)斤斤計較而一門心思工作Google，華為
3、打勝仗是最大的激勵因素
打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長感，有突破感
案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人紅軍，華為滑坡時
4、與員工共創(chuàng)金銀花任務
案例：喬丹為何在藍球事業(yè)頂峰時職業(yè)倦?。?/p>
案例：你愛玩的游戲為何符合金銀花任務？
練習：用金銀花任務的4M模型改造員工的任務
5、用保健因素留人，用激勵因素激發(fā)人
案例：錢讓你不想離職，但只有工作與團隊才能激發(fā)人的工作激情華為
案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵公平是如何做的
6、實踐落地工具包
創(chuàng)造金銀花任務4M模型工具
創(chuàng)新氛圍5A檢查工具
六、六脈神劍六：講個體人人都需變革領導力
創(chuàng)新變革人人有責，人人都需要變革領導力，上自CEO他是首席創(chuàng)新變革官，下至普通員工他是創(chuàng)新網(wǎng)絡中的超級個體。
1、管理力是維持改善，領導力是創(chuàng)新變革
2、我們要成為一個什么樣的人?
一個擁抱變化的人
一個不斷迭代的人
一個網(wǎng)絡交互的人
一個創(chuàng)新變革的人
3、創(chuàng)新變革領導力的6B行為特征
練習：創(chuàng)新變革領導者的6B行為模型
4、成為一個有勇氣有智慧的創(chuàng)新變革領導者
案例：鄧小平的改革開放的勇氣與智慧、IBM的郭士納
5、實踐落地工具包
創(chuàng)新變革領導力的6B模型工具
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