【課程收獲】：
這是迄今為止國(guó)內(nèi)第一個(gè)如此清晰、準(zhǔn)確描述了跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)海外集團(tuán)客戶(hù)總經(jīng)理角色認(rèn)知的課程。課程凝聚海外拓展 15 年寶貴實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從：戰(zhàn)略思維、組織發(fā)展、協(xié)作影響力、跨文化融合、與客戶(hù)成為伙伴、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、商業(yè)敏感八個(gè)維度的關(guān)鍵能力全面系統(tǒng)的解析了海外集團(tuán)客戶(hù)總經(jīng)理角色職責(zé)。課程體現(xiàn)了全球 500 強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外營(yíng)銷(xiāo)組織的思考和觀點(diǎn)、總結(jié)提煉出海外集團(tuán)總經(jīng)理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對(duì)角色的能力經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)發(fā)展的需求，同時(shí)對(duì)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)如何培養(yǎng)海外運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和海外營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)和管理人才發(fā)展的資源建設(shè)提出有價(jià)值的思考和探索。
【學(xué)員對(duì)象】：
企業(yè)海外區(qū)域總經(jīng)理、企業(yè) CXO、國(guó)家總經(jīng)理、HR 總經(jīng)理。
【課時(shí)】：2 天
【課程特色】：
課程將呈現(xiàn)出豐富多彩的海外市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)和管理的寶貴真實(shí)案例。從 V 客戶(hù)戰(zhàn)略分析到匹配，英國(guó)客戶(hù) 21 世紀(jì)項(xiàng)目認(rèn)證、拉美 T 客戶(hù)組織關(guān)系建立、新加坡國(guó)家項(xiàng)目激烈競(jìng)爭(zhēng)、斯里蘭卡國(guó)家 3G 項(xiàng)目、印度顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目、華為慘敗澳洲 A 項(xiàng)目。課程塑造一個(gè) KAM 的原型人物：吳迪，按照成長(zhǎng)的旅程，將吳迪在 KAM 崗位中所遇到在市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐中遇到的典型工作場(chǎng)景和挑戰(zhàn)分別做成五個(gè)場(chǎng)景的 flash 動(dòng)畫(huà)：
場(chǎng)景一：其實(shí)你不懂我的心；
場(chǎng)景二：姍姍來(lái)遲的提拔；
場(chǎng)景三：搬不動(dòng)的救兵；
場(chǎng)景四：令人頭痛的運(yùn)營(yíng)局面；
場(chǎng)景五：錯(cuò)位的感覺(jué)；系統(tǒng)總結(jié)了華為
全球市場(chǎng)拓展 15 年來(lái)的寶貴實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
通過(guò)教學(xué)、研討、演練和點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)，提高了學(xué)員對(duì)華為 KAM 的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個(gè)角色的認(rèn)知，更好地思考所在企業(yè)的海外集團(tuán)客戶(hù)總經(jīng)理的角色職責(zé)。透過(guò)學(xué)習(xí)可以梳理出本企業(yè)的海外集團(tuán)客戶(hù)總經(jīng)理的角色職責(zé)。實(shí)現(xiàn)學(xué)員向 KAM 角色的轉(zhuǎn)變。
【培訓(xùn)方式】：
案例分析講授、分組研討、視頻學(xué)習(xí)、老師點(diǎn)評(píng)、角色扮演。
【主要內(nèi)容】：
一、研討的旅程
KAM 角色認(rèn)知研討？
情景案例：吳迪的故事？
討論：分享案例的感受？
成長(zhǎng)的啟示—轉(zhuǎn)身
錄像：轉(zhuǎn)身
卓越領(lǐng)導(dǎo)之路
成功轉(zhuǎn)身的三要素？
二、什么是角色？
KAM 應(yīng)該有哪些角色組成？
請(qǐng)逐一描述這些角色？
KAM 的角色：S-T-R-O-B-E 模型
研討：KAM 與 CGM 角色的差異點(diǎn)有哪些？
結(jié)論輸出：采用 STROBE 的結(jié)構(gòu)來(lái)傳遞對(duì) CGM/KAM 角色的期望
三、首期班分享成果：
1. 未來(lái) CGM 側(cè)重的能力
2. 未來(lái) KAM 側(cè)重的能力
3. CGM/KAM 的共同要求
四、角色 S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶(hù)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者
情景案例：其實(shí)你不懂我的心
從吳迪所面臨的問(wèn)題中發(fā)現(xiàn)什么？
談一談你對(duì)角色 S 的理解？
角色 S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶(hù)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者
1. 理解客戶(hù)、友商及公司戰(zhàn)略
2. 制定與公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶(hù)群戰(zhàn)略
3. 確保客戶(hù)群戰(zhàn)略的執(zhí)行
4. 建設(shè)客戶(hù)群戰(zhàn)略管理的長(zhǎng)效機(jī)制
五、解讀集團(tuán)客戶(hù)的戰(zhàn)略
深入理解客戶(hù)戰(zhàn)略？
客戶(hù)戰(zhàn)略制定過(guò)程？
如何解讀客戶(hù)戰(zhàn)略？
客戶(hù)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？（結(jié)合 STC 客戶(hù)案例分析）
CxO（職位）常見(jiàn)關(guān)注話(huà)題有哪些？
六、解讀集團(tuán)客戶(hù)戰(zhàn)略方法
1. 第一步：解讀客戶(hù)的戰(zhàn)略
2. 第二步：影響和參與客戶(hù)戰(zhàn)略制定
3. 第三步：通過(guò)組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助
4. 第四步：解讀客戶(hù)采購(gòu)和對(duì)供應(yīng)商的策略？
5. 第五步：從組織架構(gòu)解讀客戶(hù)戰(zhàn)略？
6. 第六步：客戶(hù)的股東價(jià)值分析？
7. 第七步：解讀友商的戰(zhàn)略
案例分析：友商 E 的大客戶(hù)組織結(jié)構(gòu)和大客戶(hù)名單
案例分析：友商 NSN 的大客戶(hù)組織結(jié)構(gòu)和大客戶(hù)名單
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
七、理解公司的戰(zhàn)略
行業(yè)形勢(shì)、區(qū)域、客戶(hù)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)
如何鞏固改善市場(chǎng)格局？
戰(zhàn)略沙盤(pán)管理？
聚焦價(jià)值市場(chǎng)？
搶占制高點(diǎn)？
八、戰(zhàn)略匹配的工具方法
戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別—望遠(yuǎn)境？
區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤(pán)—放大鏡？
案例分析：TI 集團(tuán)客戶(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃
案例分析：CMCC 戰(zhàn)略沙盤(pán)
九、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)分析七維度
1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)
2. 對(duì)比分析法(案例)
3. 路標(biāo)對(duì)照方法
4. 雙贏分析法
5. 投資全景分析法
6. 格局和分額對(duì)比分析法
7. 機(jī)會(huì)點(diǎn)庫(kù)分析法
十、戰(zhàn)略執(zhí)行
策略的統(tǒng)一性
研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？
1. 有哪些常見(jiàn)的協(xié)同措施？
2. 當(dāng)戰(zhàn)略不一致時(shí)，如何解決沖突？
十一、建立戰(zhàn)略管理長(zhǎng)效機(jī)制
麥肯錫 7S 模型
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力 BLM 模型
案例：VDF 客戶(hù)群戰(zhàn)略規(guī)劃
研討：S 角色的經(jīng)驗(yàn)及誤區(qū)？
十二、角色 T：跨區(qū)域高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者
情景案例：姍姍來(lái)遲的提拔
研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面做得如何？
分享：對(duì)角色 T（跨區(qū)域高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者）的理解。
十三、角色 T：核心價(jià)值觀
華為公司核心價(jià)值觀包括？
如何結(jié)合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)華為核心價(jià)值觀？
十四、角色 T：組織結(jié)構(gòu)
建立客戶(hù)群組織結(jié)構(gòu)的三大原則
1. 與運(yùn)營(yíng)商組織結(jié)構(gòu)、決策模式匹配原則
2. 共同管理原則
3. 簡(jiǎn)單高效原則
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
MIC 客戶(hù)組織結(jié)構(gòu)
MIC 系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)
Vodafone 客戶(hù)組織結(jié)構(gòu)
Vodafone 系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)
系統(tǒng)部分級(jí)管理原則
系統(tǒng)部人力資源授權(quán)
系統(tǒng)部?jī)r(jià)格和商務(wù)授權(quán)
客戶(hù)決策模式的變化
十五、人才培養(yǎng)
研討：了解所在客戶(hù)群友商的人員結(jié)構(gòu)嗎？
后備隊(duì)分布現(xiàn)狀
系統(tǒng)部本地員工分布狀況
企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的軟能力
華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目架構(gòu)
整合的人才管理和發(fā)展體系
ILD 項(xiàng)目人才管理各模塊關(guān)系圖解
十六、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)
建立溝通機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)氛圍
跨文化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具
E 公司 MOTIVATION 激勵(lì)機(jī)制
研討：如何建立跨區(qū)域、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)
十七、角色 R：建設(shè)、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導(dǎo)者
情景案例：搬不動(dòng)的救兵
研討：吳笛在整合建設(shè)資源方面做得如何？
研討：對(duì)角色 R（建設(shè)、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導(dǎo)者）的理解。
資源的定義
資源的屬性
系統(tǒng)部在資源中會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？
IBM 的大客戶(hù)資源共享機(jī)制
IBM 大客戶(hù) MD 的職責(zé)
整合資源，響應(yīng)客戶(hù)需求
IBM 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“協(xié)作影響力”
IBM 協(xié)作影響力的內(nèi)涵
公司各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)口支持客戶(hù)群的組織
無(wú)授權(quán)下影響力的提升：實(shí)踐、再實(shí)踐
分享：你的故事
十八、角色 O：客戶(hù)群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者
情景案例：令人頭痛的運(yùn)營(yíng)局面
分享：吳笛在運(yùn)營(yíng)管理方面做得如何？
研討：談?wù)勀銓?duì)角色 O（客戶(hù)群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者）的理解。
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
損益表：經(jīng)濟(jì)實(shí)體某特定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果
損益表主要指標(biāo)比率、業(yè)務(wù)關(guān)系
現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結(jié)果與原因
系統(tǒng)部長(zhǎng)是客戶(hù)群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者
系統(tǒng)部部長(zhǎng)應(yīng)該對(duì)哪些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)？
系統(tǒng)部 09 年 KPI 建議
人均效益考核指標(biāo)
十九：角色 O：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
客戶(hù)群細(xì)分：一般客戶(hù)、中堅(jiān)客戶(hù)、戰(zhàn)略客戶(hù)
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)控
遵守商業(yè)行為規(guī)范
統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理——應(yīng)該包括??
正確洞察客戶(hù)需求，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量
案例：案例 1： T 國(guó) C 項(xiàng)目過(guò)度承諾遭遇霸王條款的苦果
二十：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)提升
案例：ET 系統(tǒng)部案例分享
分享：系統(tǒng)部運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)分享
二十：角色 BE：與客戶(hù)組織間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營(yíng)者
情景案例：錯(cuò)位的感覺(jué)
分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？
討論：
1. 描述你對(duì)組織客戶(hù)關(guān)系和滿(mǎn)意度的理解
2. 談?wù)勀銓?duì)角色 BE 的理解。
二十一：戰(zhàn)略合作伙伴
以客戶(hù)為核心的商業(yè)環(huán)境
市場(chǎng)發(fā)展不同階段攻防重點(diǎn)的變化
客戶(hù)關(guān)系管理（平臺(tái)構(gòu)建）
客戶(hù)關(guān)系管理（發(fā)展模型）
討論：
1、供應(yīng)商期望的待遇？
2、客戶(hù)期望的待遇？
價(jià)值大客戶(hù)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的匹配
案例：FT 對(duì)供應(yīng)商需求
1. 公司對(duì) FT 需求
戰(zhàn)略合作伙伴建立途徑
1. 戰(zhàn)略對(duì)話(huà)
2. 創(chuàng)新合作
3. 聯(lián)合品牌營(yíng)銷(xiāo)
4. 管理、文化、人才培訓(xùn)交流
二十二：客戶(hù)滿(mǎn)意度 【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
1. 客戶(hù)期望管理;
2. 客戶(hù)感知管理;
3. 差距閉環(huán)管理；
大客戶(hù)在不同階段滿(mǎn)意度要點(diǎn)有不同
客戶(hù)滿(mǎn)意度都包括什么？
客戶(hù)滿(mǎn)意度管理總體架構(gòu)？
1. 客戶(hù)期望管理
2. 客戶(hù)感知管理
3. 客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估
客戶(hù)對(duì) Huawei 的感知
為什么需要了解客戶(hù)感知？
二十三：品牌形象
品牌戰(zhàn)略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
案例：VDF 案例
分享：系統(tǒng)部戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)驗(yàn)分享
商業(yè)成功三要素
1. 品牌形象
2. 客戶(hù)滿(mǎn)意度
3. 戰(zhàn)略合作伙伴
二十四：回顧 KAM 角色: STROBE 模型
1. 五個(gè)角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？
2. 向 STROBE 轉(zhuǎn)身的過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？
錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉(zhuǎn)身
五個(gè)角色之間要有協(xié)調(diào)性，轉(zhuǎn)身時(shí)要相互配合
討論：
1. 您所在的系統(tǒng)部處在哪個(gè)階段？
2. 每個(gè)組選一個(gè)發(fā)展時(shí)期（拓展期、成長(zhǎng)期、成熟期）進(jìn)行討論
3. 根據(jù) S-T-R-O-BE 模型，在本階段，你轉(zhuǎn)身的重點(diǎn)是什么？
小結(jié)：KAM 的職責(zé)、角色
KAM 自評(píng)與班級(jí)平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析
KAM 自評(píng)與他評(píng)在各維度（角色）的得分差異分析
各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)得分柱狀圖
KAM 業(yè)務(wù)活動(dòng)分析
我現(xiàn)在是這樣的，我可以怎么做？
1. 閱讀您的 360 度調(diào)查報(bào)告
2. 制定您的行動(dòng)計(jì)劃
3. 定期 Review：
二十五：在崗實(shí)踐：PARR
1. Prepare (準(zhǔn)備階段)
2. Act (執(zhí)行階段) 【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
【海外集團(tuán)客戶(hù)拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】
3. Reflect (反思階段)
4. Review (回顧階段)
行動(dòng)實(shí)踐要求：系統(tǒng)部“鐵三角”組織研討
案例：STC 系統(tǒng)部運(yùn)作研討總結(jié)
AM/GM Zone: 您的學(xué)習(xí)專(zhuān)區(qū)
回顧：CGM/KAM 角色要點(diǎn)
二十六：課程總結(jié)
1. 案例的故事
2. 成長(zhǎng)的啟示
3. 我應(yīng)該是怎樣的？
4. 原來(lái)我是這樣的！
5. 如何轉(zhuǎn)身？
6. 課程總結(jié)
二十七：對(duì)集團(tuán)客戶(hù)總經(jīng)理的寄語(yǔ)
1. 轉(zhuǎn)身是新的挑戰(zhàn)
2. 轉(zhuǎn)身從自我認(rèn)知開(kāi)始
3. 轉(zhuǎn)身是相互學(xué)習(xí)與分享
4. 轉(zhuǎn)身是收獲的過(guò)程
5. 轉(zhuǎn)身是你我共同的旅程。（完）
關(guān)于我們
公司核心業(yè)務(wù)包括旅行式團(tuán)建、培訓(xùn)式團(tuán)建、主題式團(tuán)建、策劃式團(tuán)建、體育式團(tuán)建、戶(hù)外式團(tuán)建。起贏培訓(xùn)不斷追求團(tuán)建產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)超越，致力于打造成為中國(guó)最具影響力與創(chuàng)新力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)品牌。
查看更多聯(lián)系我們
- 廣東省廣州市天河區(qū)中科商業(yè)大廈
- 13178805217
- qiyingpx@qq.com
- m.haoke360.com
