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《阿里巴巴企業(yè)文化與政委體系—物質(zhì)留人、文化留心》

【課程背景】

在AI技術(shù)迅猛發(fā)展、商業(yè)環(huán)境日新月異的當(dāng)下，企業(yè)如何通過(guò)文化與組織管理實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，成為亟待解決的重要課題。阿里巴巴，作為全球科技領(lǐng)航者，其成功背后離不開(kāi)強(qiáng)大的企業(yè)文化與獨(dú)特的政委體系支撐。然而，許多企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中面臨著三大核心痛點(diǎn)：

一是文化與業(yè)務(wù)“兩張皮”，難以形成合力推動(dòng)戰(zhàn)略落地；

二是隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，組織文化被稀釋，難以保持初心與凝聚力；

三是在危機(jī)關(guān)頭，文化缺乏決策指導(dǎo)性，難以引領(lǐng)企業(yè)挺過(guò)難關(guān)。

本課程旨在深入解析阿里巴巴如何通過(guò)文化演變與政委體系運(yùn)作，解決上述痛點(diǎn)。我們將從阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展史出發(fā)，探討文化誕生的土壤與演進(jìn)邏輯；深入剖析阿里文化底色與精神力量，理解文化如何從理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；重點(diǎn)解讀阿里政委體系的設(shè)計(jì)初衷、運(yùn)作機(jī)制與實(shí)踐價(jià)值，學(xué)會(huì)如何將文化理念融入組織行為，實(shí)現(xiàn)“文化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”的管理實(shí)踐，助力企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。

【課程收益】

理解阿里巴巴文化從誕生到演進(jìn)的深層動(dòng)因與戰(zhàn)略價(jià)值；

掌握“六脈神劍”到“新六脈神劍”的演變邏輯與落地機(jī)制；

深入理解“政委體系”的設(shè)計(jì)初衷、運(yùn)作機(jī)制與實(shí)踐價(jià)值；

學(xué)會(huì)將文化理念轉(zhuǎn)化為組織行為，實(shí)現(xiàn)“文化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”的管理實(shí)踐。

【課程對(duì)象】

企業(yè)中高管、管理層、業(yè)務(wù)骨干、人事負(fù)責(zé)人等

【課程特色】

理論結(jié)合實(shí)踐，案例豐富生動(dòng)，沒(méi)有廢話，干貨為主，信息密度高

【課程時(shí)長(zhǎng)】

1-2天（6小時(shí)/天）

【課程大綱】

課前導(dǎo)入：

背景引入：人工智能是一個(gè)時(shí)代，在AI技術(shù)高速發(fā)展下，企業(yè)如何通過(guò)文化與組織管理實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？

核心問(wèn)題：阿里巴巴如何從一家創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為全球科技領(lǐng)航者？其文化與政委體系如何支撐戰(zhàn)略落地？

實(shí)踐分享：通過(guò)案例解析阿里巴巴文化演變、政委體系運(yùn)作，學(xué)習(xí)文化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、人才激勵(lì)的核心方法。

第一模塊：阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展史 —— 文化誕生的土壤（時(shí)長(zhǎng)：30分鐘）

核心邏輯：文化不是口號(hào)，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的“副產(chǎn)品”和“加速器”。

1.1 阿里巴巴的緣起：為什么是“阿里巴巴”？

背景：1999年，杭州湖畔花園，18人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)尚未普及。

問(wèn)題：如何凝聚一群背景各異的人，共同相信一個(gè)“看不見(jiàn)的未來(lái)”？

為什么這么干：馬云意識(shí)到，僅靠利益無(wú)法長(zhǎng)期凝聚團(tuán)隊(duì)，必須建立共同的“信仰”和“使命”。

案例：

“因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)”——早期員工口述：在沒(méi)有收入的前三年，靠“讓天下沒(méi)有難做的生意”這句使命堅(jiān)持下來(lái)。

“十八羅漢”分工不靠資歷，而靠“愿意為使命付出”的態(tài)度。

1.2 阿里巴巴的動(dòng)物園：業(yè)務(wù)擴(kuò)張中的組織挑戰(zhàn)

背景：從B2B（阿里巴巴國(guó)際站）到淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥(niǎo)……“動(dòng)物園”生態(tài)形成。

回到最初：1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫，B2B模式不被看好，融資困難。

問(wèn)題：初創(chuàng)期：如何讓中小企業(yè)相信互聯(lián)網(wǎng)能改變貿(mào)易？

發(fā)展期：業(yè)務(wù)多元化、地域分散、人才背景復(fù)雜，如何保持“阿里味”不稀釋？

怎么干：

“讓天下沒(méi)有難做的生意”：使命驅(qū)動(dòng)，聚焦中小企業(yè)需求。

“中國(guó)供應(yīng)商”產(chǎn)品：通過(guò)線下服務(wù)建立信任，突破線上信任瓶頸。

為什么這么干：文化成為“組織粘合劑”，防止“大企業(yè)病”和“山頭主義”。

案例：

支付寶獨(dú)立運(yùn)營(yíng)初期，出現(xiàn)“技術(shù)至上”文化，與集團(tuán)“客戶第一”產(chǎn)生沖突，引發(fā)文化對(duì)齊討論。

支付寶駱駝大會(huì)：https://metas.cn/search-v2/8658652914602545153 

1.3 艱難時(shí)刻的關(guān)鍵決策：文化如何挺過(guò)危機(jī)？

背景：2003年非典、2008年金融危機(jī)、2011年“誠(chéng)信門”事件。

問(wèn)題：當(dāng)生存都成問(wèn)題時(shí)，文化是否還有價(jià)值？

為什么這么干：文化是“危機(jī)關(guān)頭的決策指南針”。

案例：

“誠(chéng)信門”事件后，阿里果斷開(kāi)除100多名涉嫌欺詐的銷售人員，盡管影響短期業(yè)績(jī)，但確立“客戶第一，誠(chéng)信為本”的底線。

1.4 從貿(mào)易到電商到AI的轉(zhuǎn)型：文化如何隨戰(zhàn)略演進(jìn)？

背景：2013年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，電商競(jìng)爭(zhēng)白熱化；2017年后AI技術(shù)爆發(fā)。   

從T B到T C，再到云計(jì)算、AI、全球化。

問(wèn)題：如何保持領(lǐng)先地位并開(kāi)拓新增長(zhǎng)點(diǎn)？舊文化是否還能支撐新戰(zhàn)略？

怎么干：

“Duble H”戰(zhàn)略（Health & Happiness）：從電商向健康、娛樂(lè)領(lǐng)域延伸（如阿里健康、阿里大文娛）。

達(dá)摩院成立：2017年投入1000億布局AI、量子計(jì)算等前沿技術(shù)。

為什么這么干：文化必須“進(jìn)化”，否則將成為創(chuàng)新的枷鎖。

案例：

2019年發(fā)布“新六脈神劍”，將“唯一不變的是變化”寫入價(jià)值觀，為組織敏捷轉(zhuǎn)型鋪路。

2020年疫情期間，阿里云支撐健康碼全國(guó)推廣，體現(xiàn)技術(shù)社會(huì)責(zé)任。

第二模塊：阿里文化底色與精神力量 —— 從理念到行動(dòng)（時(shí)長(zhǎng)：40分鐘）

核心邏輯：文化不是墻上貼的，而是行為中體現(xiàn)的。

2.1 阿里巴巴文化的演變：三個(gè)關(guān)鍵詞的啟示

背景：1999年創(chuàng)業(yè)初期，文化尚未系統(tǒng)化。

問(wèn)題：如何讓抽象的“使命愿景”被員工理解和踐行？

為什么這么干：需要一個(gè)“可傳播、可考核、可傳承”的文化語(yǔ)言。

三個(gè)關(guān)鍵詞：

使命：讓天下沒(méi)有難做的生意

愿景：活102年，讓客戶相會(huì)在阿里，工作在阿里，生活在阿里

價(jià)值觀：從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”再到“新六脈神劍”

案例：

“獨(dú)孤九劍”（九大價(jià)值觀）過(guò)于復(fù)雜，難以落地；2004年簡(jiǎn)化為“六脈神劍”（六條核心價(jià)值觀），便于傳播與考核。

2.2 六脈神劍到新六脈神劍：文化的自我革命

背景：2019年，阿里成立20周年，組織進(jìn)入“中年期”。 文化若僅停留在口號(hào)，則無(wú)法真正影響行為

問(wèn)題：老文化是否鼓勵(lì)創(chuàng)新？是否適應(yīng)AI時(shí)代？如何讓文化從“墻上”真正走進(jìn)員工心里？

怎么干：

內(nèi)容可視化：將價(jià)值觀設(shè)計(jì)為漫畫、標(biāo)語(yǔ)（如“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”）。

案例故事化：通過(guò)“百年阿里”培訓(xùn)，講述老員工堅(jiān)守價(jià)值觀的故事（如“倒立文化”鼓勵(lì)換位思考）。

項(xiàng)目?jī)x式化：每年“雙十一”誓師大會(huì)，強(qiáng)化“戰(zhàn)文化”與團(tuán)隊(duì)凝聚力。

制度考核化：價(jià)值觀占KPI的50%，不合格者一票否決（如2016年聚劃算總經(jīng)理因貪腐被開(kāi)除）。

為什么這么干：文化必須“與時(shí)俱進(jìn)”，避免“教條主義”。

新六脈神劍 vs 六脈神劍：

六脈神劍 新六脈神劍 演變邏輯

客戶第一 客戶第一，員工第二，股東第三 強(qiáng)調(diào)“人”在組織中的價(jià)值

擁抱變化 唯一不變的是變化 更強(qiáng)調(diào)主動(dòng)變革

團(tuán)隊(duì)合作 此時(shí)此刻，非我莫屬 從“協(xié)作”到“擔(dān)當(dāng)”

誠(chéng)信 因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單 從“不騙人”到“建立信任”

案例：

案例：2014年阿里上市前，全員重考“六脈神劍”，確保文化傳承。

阿里云王堅(jiān)博士推動(dòng)“去IE”時(shí)，遭遇巨大阻力，但因“此時(shí)此刻，非我莫屬”的擔(dān)當(dāng)精神，最終成功。

《阿里土話》節(jié)選

《阿里新六脈神劍》動(dòng)畫短片（2分鐘）

2.3 企業(yè)文化落地五大實(shí)踐機(jī)制

文化落地 = 理念 × 機(jī)制 × 行為

實(shí)踐機(jī)制 背景 要解決的問(wèn)題 為什么這么干 案例

內(nèi)容可視化 文化抽象難感知 員工記不住、理解偏差 讓文化“看得見(jiàn)” 辦公室墻上的“六脈神劍”、文化墻、武俠文化元素（花名、光明頂）

案例故事化 文化缺乏情感連接 員工覺(jué)得“假大空” 用故事傳遞價(jià)值觀 “阿里土話”手冊(cè)：如“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好”； ? 每年評(píng)選“感動(dòng)阿里”人物/事件，將價(jià)值觀行為編成故事廣泛傳播。

項(xiàng)目?jī)x式化 文化缺乏儀式感 員工參與度低 通過(guò)儀式強(qiáng)化認(rèn)同 每年“阿里日”、新員工“百年大計(jì)”培訓(xùn)。

經(jīng)典案例：百年阿里、百年湖畔 新員工培訓(xùn)，通過(guò)嚴(yán)格的儀式和沉浸式體驗(yàn)，完成文化“洗禮”

組織保障化 文化無(wú)人負(fù)責(zé) 文化成HR的“獨(dú)角戲” 建立專職崗位 政委體系的誕生（下文詳述）

制度考核化 文化與績(jī)效脫節(jié) “說(shuō)一套做一套” 讓文化影響晉升與獎(jiǎng)金 價(jià)值觀納入績(jī)效考核，一票否決，真刀真槍

管理者言傳身教 “揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道” 業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)

日常的管理輔導(dǎo)、言行表率等

第三模塊：阿里文化落地與政委體系 —— 文化的“守門人”與“翻譯官”（時(shí)長(zhǎng)：40分鐘）

核心邏輯：政委不是HR，而是組織的“文化操盤手”與“人才教練”。

背景：文化需通過(guò)組織機(jī)制保障落地。

問(wèn)題：如何避免文化與業(yè)務(wù)“兩張皮”？

解決方案：

“三個(gè)一”工程：

一套價(jià)值觀（六脈神劍）；

一套考核體系（KPI+價(jià)值觀雙軌制）；

一支政委隊(duì)伍（文化與業(yè)務(wù)融合的紐帶）。

3.1 阿里巴巴文化落地系統(tǒng)體系：三層保障

頂層設(shè)計(jì)：使命愿景價(jià)值觀（CE負(fù)責(zé)）

中臺(tái)支撐：HR體系 + 政委體系（組織部、HRG）

基層執(zhí)行：主管+政委雙軌制（“業(yè)務(wù)+文化”雙線管理）

為什么這么干：防止文化“上熱中溫下冷”。

3.2 阿里巴巴政委體系的誕生背景

背景：2004年，淘寶快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)主管忙于打仗，文化開(kāi)始稀釋。

問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)確保“阿里味”不丟？誰(shuí)來(lái)關(guān)注員工“心力”？ 如何讓HR深入業(yè)務(wù)一線，保障文化與戰(zhàn)略一致？

怎么干：

政委體系的運(yùn)作系統(tǒng)：

雙線匯報(bào)：政委向業(yè)務(wù)主管與HR雙重匯報(bào)，平衡業(yè)務(wù)與文化需求。

“聞味道”：通過(guò)日常觀察判斷團(tuán)隊(duì)文化健康度（如員工士氣、協(xié)作效率）。

阿里政委的五項(xiàng)修煉：

懂業(yè)務(wù)、通人性、識(shí)人心、有溫度、能兜底。

為什么這么干：借鑒解放軍“政委制度”，設(shè)立“HRG”（HR Generalist），即“阿里政委”。

政委的三大角色：

文化布道者：傳遞價(jià)值觀，組織文化活動(dòng)

組織診斷師：識(shí)別團(tuán)隊(duì)氛圍、人才狀態(tài)

員工心連心：傾聽(tīng)員工心聲，做“心理按摩師”

3.3 政委體系的運(yùn)作系統(tǒng)：雙線匯報(bào)，文化一票否決

組織架構(gòu)：

業(yè)務(wù)線：主管 → 經(jīng)理 → 總監(jiān)

文化線：政委 → HRG → 組織部

雙線匯報(bào)：政委不向業(yè)務(wù)主管匯報(bào)，確保獨(dú)立性。

關(guān)鍵權(quán)力：

人才任用建議權(quán)：主管想提拔某人，政委可否決（若價(jià)值觀不符）

組織健康評(píng)估權(quán)：每季度輸出團(tuán)隊(duì)“文化健康報(bào)告”

員工關(guān)懷介入權(quán)：?jiǎn)T工離職面談必須由政委參與

案例：

某P8員工業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，政委在晉升評(píng)審中“一票否決”，推動(dòng)其反思與改進(jìn)。

2010年淘寶“十月圍城”事件，政委深入一線溝通，化解商家與平臺(tái)的矛盾。

政委推動(dòng)“陪伴制”，讓新員工快速融入文化（如“師兄師姐”制度）。

政委工作清單模板

3.4 阿里政委的角色與職責(zé)：文化的“守護(hù)者”與“催化劑”

懂業(yè)務(wù)：能聽(tīng)懂技術(shù)術(shù)語(yǔ)，理解業(yè)務(wù)邏輯

通人性：洞察員工情緒，做“知心姐姐/哥哥”

傳文化：能講價(jià)值觀故事，組織文化活動(dòng)

促成長(zhǎng)：輔導(dǎo)主管，推動(dòng)人才發(fā)展

守底線：敢于說(shuō)“不”，捍衛(wèi)文化紅線

案例：

雙十一前，某團(tuán)隊(duì)加班嚴(yán)重，政委發(fā)現(xiàn)“疲勞作戰(zhàn)”現(xiàn)象，推動(dòng)主管調(diào)整排班，踐行“因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單”。

3.5 為什么需要政委體系？

背景與問(wèn)題： 業(yè)務(wù)經(jīng)理忙于打仗（業(yè)務(wù)），誰(shuí)來(lái)做“望聞問(wèn)切”的思想工作？誰(shuí)來(lái)保障組織機(jī)體的健康？如何避免業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“一言堂”？

為什么這么干： 借鑒我軍政委制度，打造“業(yè)務(wù)搭檔+人力資源專家+文化代言人”三位一體的角色，確?！皹寳U子”和“筆桿子”協(xié)同作戰(zhàn)。

核心定位： 業(yè)務(wù)的合作伙伴，人才的HR專家，文化的倡導(dǎo)者/捍衛(wèi)者。

3.6 政委的運(yùn)作實(shí)踐

背景與問(wèn)題： 政委需要具備哪些能力？日常工作如何開(kāi)展才能不淪為業(yè)務(wù)經(jīng)理的“秘書”或“打雜的”？

為什么這么干： 政委必須是懂業(yè)務(wù)、通人性、善溝通的復(fù)合型人才，其工作必須深度嵌入業(yè)務(wù)流程。

實(shí)踐案例：

1.感知組織溫度（望聞問(wèn)切）： 定期做組織復(fù)盤、員工訪談。案例： 通過(guò)“裸心會(huì)”打破團(tuán)隊(duì)隔閡，解決團(tuán)隊(duì)協(xié)作問(wèn)題。

2.驅(qū)動(dòng)人才發(fā)展（搭班子）： 參與骨干員工的選拔、評(píng)估與發(fā)展規(guī)劃。案例： 針對(duì)高潛力員工設(shè)計(jì)“輪崗計(jì)劃”，并全程跟蹤輔導(dǎo)。

3.推動(dòng)文化建設(shè)（布道）： 組織價(jià)值觀考核復(fù)盤會(huì)，宣講文化案例。

4.促進(jìn)協(xié)作溝通（協(xié)同）： 打破部門墻，促進(jìn)資源整合。

5.賦能管理者（輔導(dǎo)）： 幫助業(yè)務(wù)管理者提升團(tuán)隊(duì)管理能力。

3.7 政委體系的實(shí)踐挑戰(zhàn)與啟示

挑戰(zhàn)：

政委能力參差不齊，易淪為“事務(wù)性HR”

業(yè)務(wù)主管反感“被監(jiān)督”

阿里應(yīng)對(duì)：

政委必須是P7以上，有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)

政委輪崗制，避免“山頭化”

啟示：

文化管理需要“專職+專業(yè)+權(quán)威”三重保障。

扣動(dòng)心靈的扳機(jī)：政委在激勵(lì)與挽留中的角色

第四部分：現(xiàn)場(chǎng)QA與經(jīng)驗(yàn)分享（時(shí)長(zhǎng)：10分鐘）

備用問(wèn)題：

你的組織有沒(méi)有“文化稀釋”問(wèn)題？誰(shuí)在負(fù)責(zé)？

如果要設(shè)立“政委”，你會(huì)選什么樣的人？

如何讓價(jià)值觀考核不流于形式？

也可以請(qǐng)學(xué)員自由提問(wèn)，老師來(lái)進(jìn)行回答

講師總結(jié)：

“文化不是成本，而是戰(zhàn)略投資；政委不是擺設(shè)，而是組織免疫力?！?/p>

課程總結(jié)（2分鐘）

文化是“看不見(jiàn)的手”，政委和文化傳承官是“看得見(jiàn)的守護(hù)者”。

阿里巴巴文化演變是戰(zhàn)略與組織適配的結(jié)果；

政委體系是文化落地的關(guān)鍵組織保障。

阿里巴巴用26年回答：

物質(zhì)留人，文化留心；

戰(zhàn)略決定方向，文化決定能走多遠(yuǎn)；

政委體系，是文化落地的“最后一公里”工程。