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【背景】

管理大師德魯克認(rèn)為：并不是有工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)決策層確定了公司目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

【關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)】

行動(dòng)學(xué)習(xí)法最早由英國(guó)管理學(xué)思想家雷吉?雷文斯Reg Revans 在1940年發(fā)明，并將其應(yīng)用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)。行動(dòng)學(xué)習(xí)法在世界500 強(qiáng)的企業(yè)實(shí)踐，如GE 的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、西門子公司的S5 培訓(xùn)和波音公司1999 年的全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，證明有較好的效果。我們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，不可迷信外部專家和大師，企業(yè)的問(wèn)題必須依靠?jī)?nèi)部的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。任何權(quán)威都有可能遮蔽員工的智慧之光，只有探究到問(wèn)題的根部，才能借著體驗(yàn)和感悟，來(lái)真正改變?nèi)说男袨槟Ｊ健Ｐ袆?dòng)學(xué)習(xí)不是頭腦的分析活動(dòng)，而是為了提升企業(yè)績(jī)效的“證—覺(jué)”過(guò)程。

傳統(tǒng)培訓(xùn)無(wú)法長(zhǎng)期影響個(gè)人行為的改變，從而導(dǎo)致收效甚微，而行動(dòng)學(xué)習(xí)從組織發(fā)展出發(fā)，基于一套心理干預(yù)模式，讓培訓(xùn)直接創(chuàng)造組織績(jī)效?；谂嘤?xùn)和咨詢輔導(dǎo)，引入行動(dòng)學(xué)習(xí)法，是完全可行的。行動(dòng)學(xué)習(xí)法Action Learning，又稱“干中學(xué)”，就是透過(guò)行動(dòng)實(shí)踐學(xué)習(xí)。

AL=P+Q+R+I

行動(dòng)學(xué)習(xí)=結(jié)構(gòu)化的知識(shí)+質(zhì)疑+反思+執(zhí)行

企業(yè)在應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法時(shí)需要具備以下7大核心要素：即問(wèn)題+小組+反思+行動(dòng)+承諾+催化師+總結(jié)固化。以當(dāng)下組織面臨的諸如戰(zhàn)略、營(yíng)銷、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷售、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、項(xiàng)目推進(jìn)等重要問(wèn)題作載體，學(xué)習(xí)者通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的形式對(duì)實(shí)際工作中的問(wèn)題、任務(wù)、項(xiàng)目等進(jìn)行研討，剖析根源，反思自己的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)向團(tuán)隊(duì)成員相互學(xué)習(xí)與提問(wèn)，在這過(guò)程中讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生情感、態(tài)度、知識(shí)、思想、行為的變化，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。

【基本理念】

每個(gè)人每個(gè)組織才是自己領(lǐng)域的問(wèn)題專家

每個(gè)人每個(gè)組織都有因固有心智模式而導(dǎo)致的盲點(diǎn)

結(jié)構(gòu)化研討如果設(shè)計(jì)合理，一定可以極大地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧與能量

參與、氛圍和重復(fù)，對(duì)個(gè)體的心智模式改善有巨大的影響力

角色一：內(nèi)容輔導(dǎo)（精力分配約占20%）。如果行動(dòng)學(xué)習(xí)專家本身又是顧問(wèn)，在很多課題內(nèi)容上有專業(yè)度，當(dāng)團(tuán)隊(duì)確實(shí)卡在那里不能自拔時(shí)，可不可以幫幫團(tuán)隊(duì)？只是，這時(shí)的內(nèi)容輔導(dǎo)要講求策略（通過(guò)精準(zhǔn)有力的提問(wèn)實(shí)現(xiàn)）， 通常不便以直接告知的形式呈現(xiàn)。

角色二：過(guò)程引導(dǎo)（精力分配約占30%）。借由過(guò)程引導(dǎo)工具，我們得以激發(fā)學(xué)員的參與熱情，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在促進(jìn)問(wèn)題解決的同時(shí)，助力個(gè)人及團(tuán)隊(duì)升級(jí)心智模式。

角色三：思維引領(lǐng)（精力分配約占50%）。要解決問(wèn)題，過(guò)程的引導(dǎo)（也叫促動(dòng)、催化）固然重要，但如果缺乏了問(wèn)題分析與解決的基本思維和工具輔助，則會(huì)本末倒置。在具體的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，角色一（內(nèi)容輔導(dǎo)）通常由內(nèi)外部主題專家來(lái)?yè)?dān)任，行動(dòng)學(xué)習(xí)專家如能同時(shí)勝任這一角色更好，但不能強(qiáng)求。而角色二（過(guò)程引導(dǎo)）和角色三（思維引領(lǐng)），則是對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)專家的基本要求，是標(biāo)配。

【學(xué)員對(duì)象】董事長(zhǎng)、CEO、高管團(tuán)隊(duì)、職能部門、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、條線主管、業(yè)務(wù)骨干等

【時(shí)間安排】2-3天

【工作坊目標(biāo)】

合理分解戰(zhàn)役目標(biāo)，制訂行動(dòng)方案

橫向?qū)W習(xí)，拓展作戰(zhàn)思路，縱向?qū)υ挘焖贈(zèng)Q策，破解賦能難題

掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)共識(shí)、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的管理方法與工具

提升團(tuán)隊(duì)識(shí)別問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的作戰(zhàn)能力和凝聚力

【工作坊成果】

戰(zhàn)略對(duì)齊，上下共識(shí)，制定各戰(zhàn)隊(duì)，在公司總體目標(biāo)下的“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”

繪制“愿景圖”，打造上下一心的團(tuán)隊(duì)，激發(fā)內(nèi)驅(qū)力

分析目前團(tuán)隊(duì)的資源和環(huán)境，針對(duì)今年的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，識(shí)別影響成敗的關(guān)鍵因素，達(dá)成“SWOT分析及結(jié)論”

團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，形成達(dá)成目標(biāo)的具體路徑和策略，并細(xì)化分析，形成“行動(dòng)計(jì)劃表”

約定團(tuán)隊(duì)公開(kāi)承諾，簽署軍令狀

跨組對(duì)話，多元視角分析問(wèn)題，相互分享經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)思考和解決問(wèn)題

【工作坊設(shè)計(jì)】

課前安排

提前分組：每個(gè)小組成員包含和挑戰(zhàn)性目標(biāo)密切相關(guān)的關(guān)鍵人員，人數(shù)6-8人；

選題標(biāo)準(zhǔn)：圍繞關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行選題，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和范圍，例如，用一句話課題目標(biāo)：

XX時(shí)間內(nèi)，在XX區(qū)域/人員范圍（如：##部門）XX指標(biāo)/數(shù)據(jù)從XX上升/下降到XX

課前自習(xí)《行動(dòng)學(xué)習(xí)工具使用手冊(cè)》，并完成課題澄清表