基本上，有關(guān)分析與解決問題方面的課程，都是講流程和方法的。在課堂上學員不但學到了這些流程，還演練了案例，感覺上是收獲頗豐。當回到工作中運用所學解決現(xiàn)實問題時，卻發(fā)現(xiàn)遠不如做案例的效果來的理想，實施的過程中也是頗多障礙。到底問題出在哪？怎么解決？
這正是《情境思維》的出發(fā)點：通過訓練管理者的系統(tǒng)思維能力來洞悉所處的情境，運用與群體達成共識的技巧，來保證決策的正確和執(zhí)行的順利。
什么是情境？
中國古語有云：此一時，非彼一時。無獨有爾，西方先哲亦曰：人不可能兩次踏入同一條河流。他們說的都是一個真理：世界上沒有完全相同的兩個情境。
世上的問題林林總總，但從來不會孤立地存在， 一定是發(fā)生在某個具體的情境中。
我們可能都學過分析與解決問題的經(jīng)典流程，也有著以往解決問題的成功經(jīng)驗，但仍然很難保證每次碰到問題的時候，都能得心應手，從容不迫地找到解決問題的最佳方案，獲得理想的效果。原因就是，再相似的問題，其所處的情境已經(jīng)改變，比如時間、人員、環(huán)境、有時甚至是目標等等。如果沒有充分考慮到具體情境的變化。在訊息萬變的今天，變化總是比計劃快，企業(yè)面臨的各種問題也越來越多，且日益復雜，僅靠流程顯然已不足夠，管理者只有具備在各種環(huán)境下都能正確分析與解決問題的系統(tǒng)思維方式，才能提高決策的正確性，這種訓練對管理者而言，是越來越迫切了，因為決策的失誤是最大的失誤！
為什么要達成共識？
有了正確決策是否就意味著能夠執(zhí)行到位，并取得預期的效果呢？
現(xiàn)實中，有多少看似完美的解決方案達不到預期效果，有的甚至夭折。幾乎每個管理者都或多或少的抱怨過：為什么下屬的執(zhí)行力這么差？為什么明明會議決定的事情，各部門就是不配合，導致執(zhí)行起來困難重重？原因可能很多，但影響因素最大最普遍的往往是各方并沒有真正達成共識！
在決策的過程中用系統(tǒng)思維的方式，引導各方達成共識，此乃順利實施的關(guān)鍵。任何因素中，人永遠是第一要素！這一點無論怎么強調(diào)也不過分。
課程價值：
本課程內(nèi)容集全球著名的思維大師及解決問題專家們的研究成果與實踐之大成。
以訓練管理者分析問題與決策的思維能力為手段；以保證方案順利實施，高效解決實際問題為目標；改善企業(yè)的工作效率和組織績效。
突破思維定勢，不被經(jīng)驗所局限，引導學員分析問題所處的具體情境，訓練和培養(yǎng)管理者的全局觀念和創(chuàng)新思維。
掌握一套解決問題、科學決策與創(chuàng)新的思維工具，既靈活高效地處理各種問題和挑戰(zhàn)，又 能平衡各方利益關(guān)系，獲得最有價值的解決方案。
學會在合作中解決問題的技巧，集思廣益，化解分歧，達成共識。在項目合作中更加順利；
在會議中引領(lǐng)和控制思路方向，提升會議成效。
管理者面臨錯綜復雜的問題或局面，能迅速找到癥結(jié)所在，快捷有效地開展工作； 通過有效流程，解決那些即使是超出了自己專業(yè)范疇或經(jīng)驗能力的問題。
在評估風險的同時，保持開放的頭腦，掌握識別可能出現(xiàn)新機會的方法，讓創(chuàng)新的思維方式貫穿始終。
【應用場景】
新技術(shù)的出現(xiàn)，給行業(yè)帶來前所未有的沖擊，如何應對？
公司業(yè)績下滑，人員士氣低落，情況一團糟，從哪下手可以迅速扭轉(zhuǎn)局面？
長期存在的頑疾，既有歷史根源又錯綜復雜，多次著手解決但效果甚微，已影響公司發(fā)展，怎么辦？
制度和政策出發(fā)點是好的，但落實起來卻困難重重；
本著解決問題的目的來開會，最終是不但原有問題爭執(zhí)不休懸而未決，又帶來新問題；
上級抱怨下屬只關(guān)注自己一畝三分地，沒有全局觀；下屬抱怨上級不了解實際情況，瞎指揮；
花了很多的時間和人力物力就是找不到問題或故障的原因；
新官上任三把火, 可初來乍到，如何才能找對這三把火呢？
項目化管理是發(fā)展趨勢，可項目組中各人有各人的想法，且各有各的道理，聽誰的呢？只能借助權(quán)威嗎？
………
【適用對象】
企業(yè)決策者；
需要面對復雜的管理或技術(shù)問題的管理者；
希望深入訓練思維能力，改善思考效率、提高分析問題和決策正確性的任何人士。
【課程大綱】
第一單元：系統(tǒng)思維
1、基本思維模式
人通常習慣于怎樣的思考模式？
個體思維差異的局限
發(fā)散性思維與收斂性思維
直覺性思維與全息性思維
2、個人主導風格
個人思維風格測試
了解自己的優(yōu)勢思維模式
明晰自己的待發(fā)展領(lǐng)域
3、系統(tǒng)科學的思維模式
界定問題
分析問題的過程：發(fā)散與收斂
基本思維模式切換
流程工具
Which Why What How What If
第二單元：全景分析
任何問題不會是孤立存在的。因此在處理之前，必須先看清楚問題發(fā)生的整體狀況即情境，才能發(fā)現(xiàn)并保證不遺漏那些對重要目標實現(xiàn)有著最大影響的事項，從而確保將有限的精力和資源集中在其上。這是優(yōu)秀管理者積極主動工作的特征 —— 全局觀，善于把握正確的方向。全景分析就是幫助你在具體工作情境中看清全局，并找到關(guān)鍵的優(yōu)先事項。
明確所面對的問題：面臨的困惑是什么？
確定有效的目標：目前最優(yōu)先要解決的問題是什么？
確定問題的范圍：界定問題涉及的廣度與深度
學習如何快速收集有效齊全的信息的技巧，以看清問題全貌
考慮各方利益，將問題分解成諸多具體事項
明確總體要求和階段性目標，確定評判維度
依據(jù)維度標準，確定優(yōu)先次序，分配資源
應用案例示范：運作新項目；年度工作計劃；新的領(lǐng)導崗位；如何分配有限資源；需要更新思路等等。
個人或小組實際案例練習
第三單元 原因分析
原因分析之焦點流程
當面臨的管理局面錯綜復雜，情況一團糟，想迅速改善局面，卻發(fā)現(xiàn)原因模糊多樣，處理起來感覺無從下手。作為管理者，在尋找有效解決方案之前，首先必須厘清問題的實質(zhì)，找到焦點，即牽一發(fā)而動全身的關(guān)鍵點。俗語說，打蛇要打七寸，你要做的就是找出這個“七寸” 下手點。
收集就問題而言的所有相關(guān)信息
有效信息的標準
選擇正確的分析工具，有效處理信息
將問題的發(fā)展脈絡繪制成邏輯關(guān)系圖
尋找可以解釋整個問題的核心事項
達成集體共識和統(tǒng)一的解釋
將問題轉(zhuǎn)化為明確的行動要求
應用案例示范: 組織氛圍不好；業(yè)績下降；人員流失；部門沖突嚴重；組織內(nèi)部執(zhí)行力不佳等等。
個人或小組實際案例練習
原因分析之根源流程
當現(xiàn)狀與標準之間突然出現(xiàn)偏差，必須迅速找出導致偏差的根本原因，否則無法徹底消除偏差。根源流程提供了一種實用的分析偏差性問題的方法，整個流程包括了定義問題、描述問題、分析問題、確定原因和驗證原因的全過程，從而識別出問題的真正原因。
定義問題：描述問題的各個方面
有針對性地收集信息而不被信息淹沒
為問題的各個方面尋找并選擇最好的比較對象
找出差異，作為分析的關(guān)鍵線索
根據(jù)線索推斷可能的原因
驗證可能的原因
確保分析正確
應用案例示范：運作失常分析；機器故障；科研排查；事故分析等等
個人或小組實際案例練習
第四單元 決策分析
找到明確的原因或焦點，自然就到了決策階段。成功的決策不僅僅是一個優(yōu)勝的方案，更重要的是能在執(zhí)行過程中，獲得各方的全力支持。要實現(xiàn)這點，就必須在決策制定過程中，融合和優(yōu)化群體的智慧，全面考慮利益相關(guān)方的要求。管理者可以通過提出一系列直接的問題，引導個人或團隊做出更客觀平衡的選擇，也就是達成共識的過程。
明確決策的目的
全面挖掘利益相關(guān)者的要求，尤其是潛在的需要
設(shè)定決策和評估標準
區(qū)分和分析決策標準
為期望要素設(shè)定權(quán)重
客觀評估各方提出的初步方案
取長補短，有針對性地優(yōu)化方案
必要時可創(chuàng)建最合適的新方案
應用案例示范：生成可能方案；選擇最佳方案；如何開高效工作會議；與群體達成共識等等。
個人或小組實際案例練習
第五單元 風險分析
在方案實施之前，不但對可能出現(xiàn)的風險進行預估：這個方案可能出現(xiàn)什么問題？如何減少出現(xiàn)問題的機會？一旦出現(xiàn)如何應對？通過預先確定所必需的措施，可以防止問題的發(fā)生，即使真的出現(xiàn)問題，也可將其破壞性限制在最小。還要對可能出現(xiàn)的機會進行預估：這個方案可以帶來什么額外機會？如何促使其發(fā)生？一旦發(fā)生如何利用？
分析并明確具體的風險
為可能的風險制定預案
分析方案可能帶來的額外機會
8 維度激發(fā)創(chuàng)新思路
為可能的機會制定促進/利用行動方案
課前鼓勵學員收集準備好現(xiàn)實工作中的問題，在課堂中運用所學一起探討解決方案，直接體驗所學在現(xiàn)實工作中的應用，是課程價值最大化。
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