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目標(biāo)管理法（高階）OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

課程背景：

無(wú)論是中國(guó)還是美國(guó)，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長(zhǎng)把企業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長(zhǎng)結(jié)果揭示得越來(lái)越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來(lái)不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎(jiǎng)金這樣的問(wèn)題。工程師的薪酬基本就是由能力等級(jí)和管理級(jí)別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。

無(wú)論這個(gè)目標(biāo)有多么宏偉，在么個(gè)短周期內(nèi)，他們都能夠識(shí)別出須要超級(jí)聚焦才能達(dá)成的關(guān)鍵成果（KR，比如，Google也能制定出“標(biāo)識(shí)5000萬(wàn)條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬(wàn)個(gè)Cardboard VR眼鏡”這樣的具體目標(biāo)哦，因?yàn)?a title='團(tuán)隊(duì)' target='_blank' href='http://m.haoke360.com' class='seolabel'>團(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識(shí)，這些具體目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)道路上的必要節(jié)點(diǎn)。

課程收益：

幫助學(xué)員熟悉OKR的底層邏輯和實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景

使學(xué)員學(xué)會(huì)如何把被動(dòng)目標(biāo)人群催化成自我驅(qū)動(dòng)型人格

讓學(xué)員學(xué)會(huì)OKR在實(shí)施過(guò)程中如何跟績(jī)效管理結(jié)合

課程時(shí)間：2-3天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：中高層管理者、基層管理人員、基礎(chǔ)員工等

課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程特點(diǎn)：技術(shù)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的方法

課程大綱

第一講：認(rèn)識(shí)OKR

一、什么是OKR

圖示：OKR的發(fā)展軌跡

1. OKR的概念

1）OKR是溝通工具

2）OKR是目標(biāo)管理工具

3）OKR的主要作用是避免浪費(fèi)借力合作

2. OKR與績(jī)效考核

1）OKR與KPI

案例：摩托羅拉OKR的制定表

2）OKR與KPA

案例：KPA的工作正態(tài)分布曲線（活力曲線）

工具：KPA模型中的工具應(yīng)用

分享：OKR/KPI/KPA的異同表

3. OKR的優(yōu)勢(shì)

二、為什么要用OKR

圖示：使用OKR的原因

1. 執(zhí)行目標(biāo)為什么這么難

案例：愛(ài)麗絲的故事

圖示：目標(biāo)管理體系示意圖

2. 重新認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理

圖示：目標(biāo)管理的三個(gè)階段

思考：目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

三、準(zhǔn)備好用OKR

工具：目標(biāo)科學(xué)的五個(gè)基礎(chǔ)支柱

1. OKR在什么情況下使用

1）外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”

2）目標(biāo)感強(qiáng)，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，目標(biāo)全透明

3）放棄對(duì)員工的過(guò)程控制，充分發(fā)揮員工潛力

2. 您的工作適合用OKR嗎

討論：推算型工作（1-N）的KPI適配性

討論：探索型工作（0-1）的OKR適配性

3. 一個(gè)OKR規(guī)劃

圖示：OKR規(guī)劃的樹(shù)狀圖

4. OKR的構(gòu)建基石

工具：企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的五項(xiàng)核心內(nèi)容

第二講：創(chuàng)建有效的OKR

一、如何設(shè)置有效目標(biāo)

1. 設(shè)置OKR的基本原則

工具：SMART原則

工具：設(shè)置O的原則（日常運(yùn)營(yíng)類目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)）

工具：設(shè)置KR的原則（量化三原則）

2. 創(chuàng)建強(qiáng)大的目標(biāo)

思考：如何設(shè)定HR部門的目標(biāo)

思考：如何設(shè)定后臺(tái)支撐部門的目標(biāo)

思考：如何設(shè)定銷售部門的目標(biāo)

思考：如何設(shè)定研發(fā)部門的目標(biāo)

3. 創(chuàng)建目標(biāo)的技巧

工具：制定目標(biāo)的三個(gè)維度性技巧

工具：創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)要問(wèn)自己的8個(gè)問(wèn)題

工具：制定具體目標(biāo)的七個(gè)步驟

二、如何設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果

1. 有效關(guān)鍵結(jié)果的特征

工具：量化指標(biāo)除了數(shù)字以外的四個(gè)維度

2. 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的技巧

圖示：OKR規(guī)劃圖衍生的網(wǎng)狀圖和作戰(zhàn)地圖

三、設(shè)置不同職能部門的OKR

1. 決策層的OKR

案例：某公司的目標(biāo)與下屬團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)拆解魚(yú)骨圖和OKR設(shè)定

2. 綜合管理部的OKR

案例：綜合管理部的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與OKR設(shè)定

3. 人力資源部的OKR

案例：人力資源部的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與下屬OKR設(shè)定

4. 研發(fā)中心的OKR

案例：研發(fā)中心的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與OKR設(shè)定

5. 營(yíng)銷中心的OKR

案例：?jiǎn)渭径鹊腛KR設(shè)定

6. 銷售部的OKR

案例：銷售部的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與部門季度OKR設(shè)定

四、OKR設(shè)置案例

案例：UBER的OKR設(shè)置

1）UBER的目標(biāo)設(shè)計(jì)

2）UBER的OKR設(shè)計(jì)

3）量化后的目標(biāo)的總結(jié)

案例：Intel的OKR設(shè)置

1）Intel的魚(yú)骨圖式目標(biāo)設(shè)計(jì)

2）Intel的OKR設(shè)計(jì)

3）量化后的目標(biāo)的總結(jié)

案例：Google的OKR設(shè)置

1）Google的目標(biāo)設(shè)計(jì)和OKR設(shè)計(jì)

2）Google的目標(biāo)設(shè)計(jì)流程與標(biāo)準(zhǔn)OKR周期圖

3）Google的個(gè)人OKR樣例

4）量化后的目標(biāo)的總結(jié)

第三講：如何有效實(shí)施OKR

一、OKR實(shí)施的流程和完整周期

圖示：OKR實(shí)施流程示意圖

工具：實(shí)施OKR的四個(gè)步驟

1. 一年完整的周期

圖示：一年完整的周期

2. 第一階段：確定OKR

3. 第二階段：公示OKR

4. 第三階段：執(zhí)行OKR

5. 第四階段：溝通和打分

二、OKR實(shí)施的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

關(guān)鍵點(diǎn)一：必須有時(shí)間限定

關(guān)鍵點(diǎn)二：評(píng)級(jí)在0.6-0.7分之間

關(guān)鍵點(diǎn)三：不予績(jī)效掛鉤

關(guān)鍵點(diǎn)四：全程透明

關(guān)鍵點(diǎn)五：月度評(píng)估跟進(jìn)，季度評(píng)估調(diào)整

三、誰(shuí)適合作為OKR項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人

1. 遵循的兩個(gè)原則

2. I型員工更適合作為OKR負(fù)責(zé)人

分享：驅(qū)動(dòng)力的三大要素

第四講：OKR執(zhí)行過(guò)程中的難點(diǎn)

一、目標(biāo)有野心

1. 超越自己

2. 突破限制

二、季度評(píng)估時(shí)的難點(diǎn)

圖示：季度評(píng)估的流程

1. 有效召開(kāi)全員大會(huì)

方案：五個(gè)維度確定全員大會(huì)召開(kāi)

2. 公開(kāi)點(diǎn)評(píng)每個(gè)人的分?jǐn)?shù)

3. 合理調(diào)整每個(gè)季度的OKR目標(biāo)

4. 保持月度OKR的及時(shí)跟進(jìn)

三、評(píng)定OKR過(guò)程中的完成程度

四、評(píng)判OKR的結(jié)果

五、OKR帶來(lái)的挑戰(zhàn)

1. 對(duì)基層員工的挑戰(zhàn)

2. 對(duì)管理層的挑戰(zhàn)

3. 對(duì)HR的挑戰(zhàn)

4. 部門間對(duì)OKR的理解與配合

六、OKR實(shí)施的常見(jiàn)錯(cuò)誤

1. OKR的實(shí)施工具

2. 用表格管理OKR

3. 用協(xié)作平臺(tái)管理OKR

第五講：如何在不與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)的情況下激勵(lì)員工

一、用評(píng)獎(jiǎng)方式獎(jiǎng)勵(lì)

1. 評(píng)選本季度最佳OKR獎(jiǎng)

2. 評(píng)選本年度最佳OKR獎(jiǎng)

3. 評(píng)選本季度最佳新人OKR獎(jiǎng)

二、個(gè)合伙人方式激勵(lì)

1. 海爾：成為品牌資源平臺(tái)合伙人

分享：海爾的五個(gè)變革和四個(gè)啟示

2. 華為：成為渠道合伙人

分享1：以合伙人運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)為核心，將所有核心骨干視為事業(yè)合伙人

分享2：將利益分配和福利待遇、晉升發(fā)展與合伙人品牌分賬戶掛鉤

分享3：推行員工持股計(jì)劃

分享4：華為OKR激勵(lì)

3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金

分享1：股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

分享2：咖啡豆期權(quán)計(jì)劃

分享3：星巴克OKR激勵(lì)

第六講：OKR的實(shí)戰(zhàn)案例

一、創(chuàng)業(yè)公司的OKR案例解剖

1. 公司背景

2. 設(shè)置實(shí)例

二、IT公司的OKR案例解剖

1. 公司背景

2. 設(shè)置實(shí)例

三、轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)OKR案例解剖

1. 公司背景

2. 設(shè)置實(shí)例

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