【績效出自管理，而非考核】
績效管理與績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升
【課程背景】
企業(yè)要生存和發(fā)展，首先要持續(xù)創(chuàng)造績效。驅(qū)動績效的核心是如何設(shè)計一套科學(xué)、合理、有效的績效管理機制去持續(xù)激活人才價值，使企業(yè)成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織。比如華為文化的本質(zhì)就是“以奮斗者為本”的高績效文化，任正非在多個場合都提到：上甘嶺上出干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要通過層層考核，建立發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)干部的管理機制。
而在現(xiàn)實中，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)績效管理和績效考核是個雙刃劍：用好了，可以有效推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；用不好，可能會麻煩不斷甚至傷了自身。當(dāng)下的理論界和實踐界，績效理念和考核工具滿天飛，而現(xiàn)實中的績效管理，卻往往陷入老板不認(rèn)可、人力資源部門很頭疼、各級管理者很厭煩、員工不滿意的困境。
進一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓(xùn)實踐，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)又受困于以下具體的績效管理問題：
績效考核只是人力資源部門的工作和責(zé)任嗎？
績效的內(nèi)涵到底是什么（結(jié)果論、過程論、潛能論）？
員工很努力，但是績效結(jié)果不理想，應(yīng)該如何評價該員工的績效？
KPI、BSC、OKR、EVA、PBC……，績效理念和方法滿天飛，績效考核和管理工具如何選、怎么用？
績效考核的過程與結(jié)果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認(rèn)識和解決？
職能部門的很多工作無法量化，如何考核？
個人績效結(jié)果和團隊績效結(jié)果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損），就一定有效嗎？
比確定績效指標(biāo)更難的是如何達(dá)成目標(biāo)值的共識，如何避免吵架的目標(biāo)預(yù)算？
很多企業(yè)采用考核結(jié)果強制比例的方法，人真的可以分成三六九等？
360度（上級、平級、下級、自我、外部客戶等）的績效評價就一定更加有效嗎？
績效是管理出來的還是考核出來的？
為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？
……
本課程回歸績效管理和績效考核的本源，從中國企業(yè)遇到的共性的績效管理困惑入手，厘清績效管理的內(nèi)涵，系統(tǒng)講解績效考核的六大經(jīng)典工具和方法，帶領(lǐng)學(xué)員實現(xiàn)從認(rèn)知到實踐的飛越，全面提升績效政策制定者的系統(tǒng)建構(gòu)能力和一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程收益】
全面掌握績效管理和績效考核的設(shè)計思路，正本清源，直面績效管理的痛點和難點，提升績效管理政策制定者的全局觀。
系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握6大經(jīng)典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應(yīng)用情境，提升績效管理的落地實用性。
全面提升一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會如何做好績效目標(biāo)分解、績效輔導(dǎo)和溝通、績效反饋和面談、績效改進，完成全生命周期的績效管理閉環(huán)，提升績效管理能力。
學(xué)習(xí)和收獲8個績效管理模型和10個工具表單，本課程同時免費贈送一份《組織績效管理自查診斷清單》，該診斷清單是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。
【課程特色】
課程既有理論高度，又有實踐質(zhì)感，大量系統(tǒng)的企業(yè)績效管理案例，還原真實的組織管理情境。
課程強調(diào)問題導(dǎo)向，從真實的企業(yè)績效管理痛點和難點入手，只講干貨。
通過案例解析、現(xiàn)場實操、視頻模擬、角色扮演、行動學(xué)習(xí)等多元化的學(xué)習(xí)方法，再現(xiàn)全景式學(xué)習(xí)、沉浸式學(xué)習(xí)，提升培訓(xùn)效果，使學(xué)員能真正活學(xué)活用。
該課程在民航系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、商貿(mào)系統(tǒng)的多家央企大學(xué)已經(jīng)累計采購超過30期。
【課程對象】
人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績效薪酬主管、企業(yè)中層人員、部門經(jīng)理、主管等。
【課程時間】
1-2天（6小時／天）
【課程大綱】
【理念篇】：回歸本源，厘清績效管理是什么？
1. 重新認(rèn)識績效
績效結(jié)果論
績效行為論
績效潛能論
全面績效觀點
2. 績效管理和績效考核
績效考核和績效管理
績效管理和績效領(lǐng)導(dǎo)力
核心思考點：績效是管理出來的，不是考核出來的
模型：五級績效領(lǐng)導(dǎo)力模型
3. 績效考核的主體
360度（上級、平級、下級、自我、外部客戶等）考核的利弊觀
360度考核的改進和優(yōu)化策略
模型：360績效考核模型
4. 績效管理的周期
如何根據(jù)不同崗位的任務(wù)性質(zhì)、管理層級確定績效管理周期
【問題篇】：如何認(rèn)識中國企業(yè)績效管理的十大困惑？
一、績效管理如何承接戰(zhàn)略體系
企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略體系脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略訴求，導(dǎo)致考核方向不明確。
組織、部門、個體的績效目標(biāo)相互脫節(jié)，形成“兩張皮”和“散架結(jié)構(gòu)”。
二、績效管理的責(zé)任主體
績效管理工作的責(zé)任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責(zé)任，各級管理者的績效管理意識與能力不足，甚至視績效考核為工作負(fù)擔(dān)。
三、績效考核體系的選擇
績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統(tǒng)的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合本企業(yè)的績效考核方法和管理體系？
四、績效指標(biāo)的選擇和平衡
在績效指標(biāo)的選擇上，如何平衡好結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的關(guān)系？
在績效指標(biāo)的數(shù)量選擇上，指標(biāo)繁瑣與單一、缺失與溢出的現(xiàn)象如何解決？
職能部門的很多工作內(nèi)容無法量化，如何考核？
五、績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定
比確定考核指標(biāo)更難的是確定目標(biāo)值。企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算缺失或不準(zhǔn)，使得預(yù)算目標(biāo)的確定陷入不斷的討價還價，變成一種數(shù)字游戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關(guān)系。
目標(biāo)值的確定，到底應(yīng)該和歷史比？預(yù)算比？標(biāo)桿比？
六、績效數(shù)據(jù)缺失問題
考核指標(biāo)、目標(biāo)值都定了，但因為績效信息系統(tǒng)不支持，數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性和公正性，考核仍然困難重重。比如企業(yè)都在強調(diào)客戶導(dǎo)向，客戶滿意度指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)，如何考核？
由于缺乏信息化平臺，很多指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集的任務(wù)只能下放至被考核者，這好比“讓會計當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，甚至弄虛作假。
七、360度績效評價的爭議
除了上級評價，是否應(yīng)該讓更多的人參與評價（自評、同級、下級、外部客戶等），360度的績效評價更加客觀和有效嗎？
當(dāng)員工存在多個上級時，如何分配考核權(quán)限？
八、部門協(xié)同和團隊協(xié)同的評價
企業(yè)強調(diào)績效目標(biāo)要層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協(xié)同價值如何體現(xiàn)，組織的整體績效如何保障？
部門內(nèi)部的崗位分工過細(xì)之后，帶來了員工的合作意識與團隊精神退化。
九、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
在績效考核中，管理者充當(dāng)警察的角色，導(dǎo)致人人自危，形成考核者和被考核者的對立與沖突。
在績效評價結(jié)果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊，最后使得績效考核流于形式。
薪酬結(jié)構(gòu)中的績效工資比例太低或者績效考核結(jié)果差異不大，使得績效獎金拉不開差距，員工認(rèn)為覺得干好干壞、干多干少一個樣。
過于強調(diào)個人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思維的無底線應(yīng)用，使得員工無法掌控努力和回報之間的關(guān)系，失去奮斗動力。
十、績效考核與績效改進
績效考核沒有與企業(yè)的管理改進有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)和分析企業(yè)經(jīng)營管理的短板，并提出切實可行的績效改進措施，使得績效管理僅僅變成獎罰依據(jù)，而不是企業(yè)經(jīng)營診斷、團隊學(xué)習(xí)、績效改進的工具。
【方法工具篇】：對癥下藥，如何選對績效管理工具和方法？
1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法－KPI
KPI體系的四大模塊：指標(biāo)模塊、規(guī)則模塊、目標(biāo)模塊、執(zhí)行模塊。
KPI指標(biāo)的分解方法：
（1）、基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：魚骨圖法
案例：華為關(guān)鍵因素KPI體系、騰訊網(wǎng)的KPI體系、浦發(fā)銀行的KPI體系
課程實操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）
（2）、基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：價值創(chuàng)造樹法
案例：中糧置地（大悅城）KPI體系、中國紙業(yè)（生產(chǎn)車間）的KPI體系
績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、人的反應(yīng)
如何設(shè)置績效目標(biāo)值？
（1）、如何制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？
（2）、目標(biāo)值的確定應(yīng)該是自上而下還是自下而上？
（3）、目標(biāo)值的比較基準(zhǔn)：和歷史比、和預(yù)算比、和標(biāo)桿比？
（4）、市場環(huán)境發(fā)生變化，年初確定的目標(biāo)值可以調(diào)整嗎？
如何制定基于KPI目標(biāo)的可執(zhí)行、可落地、可行動的工作計劃？
案例：平安集團的基于KPI的四級聯(lián)動行動計劃體系
課程實操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）的KPI，制定行動計劃
2. 平衡計分卡－BSC
BSC和KPI的異同點
BSC的因果關(guān)系鏈和邏輯體系
BSC的指標(biāo)體系：股東、客戶、運營、團隊
案例：萬科BSC體系、上海通用BSC體系、中糧集團人力資源工作的BSC體系
課程實操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）
實施平衡計分卡的挑戰(zhàn)、難點和誤區(qū)
核心思考點：什么樣的企業(yè)適合KPI，什么樣的企業(yè)適合BSC？
3. OKR考核法
OKR的起源
OKR體系
OKR和KPI的區(qū)別
OKR的適用企業(yè)和崗位類型
案例：優(yōu)步的OKR體系、百度李彥宏的OKR體系
OKR的內(nèi)涵和特質(zhì)
（1）目標(biāo)有足夠的挑戰(zhàn)性
（2）目標(biāo)設(shè)定的互動和共享
（3）評價結(jié)果和激勵性的應(yīng)用
OKR目標(biāo)管理體系在中國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀
經(jīng)典案例：字節(jié)跳動的OKR實踐
4. EVA考核法
EVA考核的適用對象和情境
EVA考核的難點：如何確定加權(quán)資本成本？
案例：國資委如何確定中央企業(yè)的資本成本率、許繼集團的資本成本率
EVA考核的價值
（1）、平衡集團化公司內(nèi)部的資源分配，引導(dǎo)經(jīng)理人從盲目追求規(guī)
模增長到追求價值增長
（2）、真實反映企業(yè)的核心業(yè)務(wù)業(yè)績，關(guān)注長期價值創(chuàng)造能力
（3）、平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經(jīng)理人）的利益分配
核心思考點：國資委考核近百家中央企業(yè)的核心指標(biāo)為什么是EVA？
5. 標(biāo)桿考核法
標(biāo)桿考核的起源和內(nèi)涵
標(biāo)桿考核五步法
（1）確定對標(biāo)內(nèi)容和指標(biāo)
（2）選擇標(biāo)桿企業(yè)
（3）搜集標(biāo)桿信息
（4）分析差距和實施改進
（5）評價對標(biāo)完成情況
標(biāo)桿考核的難點和重點
（1）找不到標(biāo)桿的問題
（2）標(biāo)桿數(shù)據(jù)匱乏的問題
（3）已經(jīng)是行業(yè)標(biāo)桿的對標(biāo)問題
模型：OKR績效考核模型
案例：中糧集團標(biāo)桿考核體系和實踐
6、協(xié)同與周邊績效考核法
組織分工理論與組織協(xié)同問題
個體層面的周邊績效和協(xié)同行為
案例：邏輯思維的節(jié)操幣制度
部門層面的周邊績效和協(xié)同行為
案例： XX銀行的總部職能部門內(nèi)部客戶滿意度評價、XX股份部門協(xié)同評價方案
核心思考點：現(xiàn)代企業(yè)的效率來源是分工理論，分工之后如何實現(xiàn)一體化協(xié)同是所有企業(yè)的管理痛點，如何通過績效考核促進協(xié)同質(zhì)量和效果？
【專題篇】 績效管理難點、痛點的解決之道
1、職能部門如何破局績效考核難題？
職能部門考核困局面面觀
如何認(rèn)識職能部門考核難以量化的問題？多、快、好、省
職能部門考核客觀化的依據(jù)
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的盡量細(xì)化
（3）不能細(xì)化的盡量流程化
案例：XX公司職能部門考核方案
職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容
職能部門的特殊考核內(nèi)容：督辦事項
職能部門年度工作述職的安排
案例：華為的年度工作述職安排
表單：職能部門績效考核模板
2、績效結(jié)果強制比例分布的爭議？
強制比例分布的管理邏輯
強制比例分布的優(yōu)缺點和適應(yīng)情境
企業(yè)推行強制比例分布時的5個要點
核心思考點：獎優(yōu)罰劣、獎優(yōu)不罰劣、硬著陸和軟著陸
【績效領(lǐng)導(dǎo)力篇】 績效是管理出來的：如何提升績效領(lǐng)導(dǎo)力？
1、績效輔導(dǎo)
開篇視頻案例：蔡經(jīng)理的煩惱？
績效輔導(dǎo)的六大常見錯誤
績效溝通輔導(dǎo)的利器：GROW模型
（1）、GOAL 任務(wù)和目標(biāo)
（2）、REALITY 現(xiàn)實和問題
（3）、OPTIONS 方案和計劃
（4）、WILL 承諾和責(zé)任
視頻案例與課堂練習(xí)：如何基于GROW模型對員工進行績效溝通輔導(dǎo)
員工績效輔導(dǎo)工具：十六字箴言
（1）、我說你聽，我做你看
（2）、你說我聽，你做我看
表單：《績效輔導(dǎo)GROW模型示例表》
2、績效復(fù)盤
什么是績效復(fù)盤
績效復(fù)盤的學(xué)習(xí)機理：“績效-學(xué)習(xí)”矩陣
績效復(fù)盤模型
（1）、回顧目標(biāo)：績效目標(biāo)、里程碑
（2）、評估結(jié)果：亮點、不足
（3）、分析原因：成功原因、失敗原因
（4）、總結(jié)規(guī)律：經(jīng)驗、教訓(xùn)
績效復(fù)盤的實用工具
（1）、績效目標(biāo)回顧和評估工具：目標(biāo)分杈樹
（2）、績效原因分析工具：魚骨圖和價值創(chuàng)造樹法
（3）、績效行動計劃評估工具：收益/實施難度矩陣
績效復(fù)盤的引導(dǎo)三原則
績效復(fù)盤的五大誤區(qū)
案例：聯(lián)想復(fù)盤方法論、萬達(dá)的項目復(fù)盤體系、阿里Review機制
實用工具：績效“易復(fù)盤”二維碼小程序
表單：《績效復(fù)盤畫布》
3、績效反饋與績效面談
績效反饋面談的目的和意義
績效反饋面談的準(zhǔn)備
（1）、考核者的準(zhǔn)備
（2）、被考核者的準(zhǔn)備
如何進行正面績效反饋（績效優(yōu)秀員工）
正面績效反饋的案例視頻講解和課堂模擬練習(xí)
如何進行負(fù)向績效反饋（績效差評員工）
負(fù)向績效反饋的案例視頻講解和課堂模擬練習(xí)
員工績效面談的心理機制：自我服務(wù)偏見
領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬達(dá)成績效改進計劃
（1）、績效診斷箱：知識、技能、態(tài)度、工作環(huán)境
（2）、如何達(dá)成績效改進計劃：管理策略、發(fā)展策略
（3）、討論員工職業(yè)發(fā)展計劃
績效改進計劃溝通的案例視頻講解和課堂模擬練習(xí)
績效反饋和面談的誤區(qū)
特殊的績效面談：離職面談
實用工具：個人績效改進診斷箱
表單：《績效面談反饋表》、《員工績效改進發(fā)展計劃表》
【學(xué)員問題互動答疑】
增值收益：本課程提供一份《績效管理診斷與改進計劃手冊》，4個維度的績效管理要素、25個經(jīng)典績效問題、1份員工績效管理調(diào)研問卷，是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。
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