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變革領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊賦能

課程背景：

伴隨著生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展、政策導(dǎo)向調(diào)整、經(jīng)濟(jì)周期變化與競爭內(nèi)卷加劇，絕大多數(shù)組織都面臨主動或被動變革，如何在變革過程中既要抓住機(jī)遇、又能降低風(fēng)險，幫助組織成員正確認(rèn)知及理解變革的必要性、緊迫性與落地性，將抽象的變革轉(zhuǎn)化為具象的行動？這些全新的任務(wù)對管理團(tuán)隊及關(guān)鍵成員的復(fù)雜思考能力提出了更高的要求，他們必須對組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場趨勢、客戶需求、管理基因、隱性成本等均需有所全面認(rèn)知，同時還要敢于自我反思與科學(xué)質(zhì)疑，發(fā)揮中堅力量的精英價值，驅(qū)動良性變革的持續(xù)發(fā)生，提升團(tuán)隊賦能效能、推進(jìn)人才梯隊建設(shè)，促進(jìn)可持續(xù)競爭力成長，在今天于未來都顯得尤為必要與重要！

課程收益：

1、建立對組織變革趨勢的學(xué)習(xí)，改進(jìn)管理團(tuán)隊變革領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格；

2、基于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理解組織變革，尋找變革落地的科學(xué)化實施路徑；

3、養(yǎng)成競爭型組織意識與能力，能站在高維角度理解變革必要性；

4、共識變革過程中人才梯隊建設(shè)特點，探索團(tuán)隊賦能的行動重點；

課程時間：2天（12小時）；

課程方法：知識講解/案例分析/現(xiàn)場任務(wù)/小組研討/分享對話/導(dǎo)師點評及答疑等；

課程綱要：

一、變革管理的認(rèn)知基礎(chǔ)建構(gòu)：

1、感性感知與理性交流：

外部環(huán)境：行業(yè)趨勢、市場狀態(tài)、職業(yè)環(huán)境與自我成長；

內(nèi)部特點：本企業(yè)管理優(yōu)勢、潛在壓力與團(tuán)隊成員特點；

2、典型現(xiàn)象研討：為什么會出現(xiàn)高層滿腦焦慮、中層滿身壓力、基層不以為然？

3、管理者科學(xué)成長與優(yōu)勢矩陣：基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、系統(tǒng)學(xué)科與復(fù)雜思考；

3.1熟練的技能與重復(fù)的經(jīng)驗不再是職業(yè)價值衡量的標(biāo)準(zhǔn)；

3.2職業(yè)素能結(jié)構(gòu)的比例與合理決定稀缺性與不可替代性；

3.3降本增效下背景下的一崗多能及一人多崗：專業(yè)跨界、能力組合與價值競爭；

3.4管理者的超越不是技能的超越，而是認(rèn)知的跨維；

3.5自動化、信息化與數(shù)字化的生產(chǎn)形態(tài)及底層邏輯；

4、組織發(fā)展追求規(guī)模是終極目的嗎？

專注核心目標(biāo)：保持競爭力優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展；

5、充分理解組織競爭力進(jìn)化必然與必要性：產(chǎn)品力、流程力、品牌力、敏捷力；

6、基于未來競爭力的變革領(lǐng)導(dǎo)者全新素能要求：

6.1、敏銳充分的感知力：關(guān)注環(huán)境/政策/技術(shù)/經(jīng)濟(jì)/市場/客戶/團(tuán)隊的變化；

6.2、系統(tǒng)全面的認(rèn)知力：認(rèn)知組織行為學(xué)五要素—戰(zhàn)略/資源/組織/制度/文化；

6.3、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力：機(jī)遇/風(fēng)險/資源、目標(biāo)/現(xiàn)狀/路徑以及細(xì)化戰(zhàn)略構(gòu)成；

6.4、驅(qū)動變革的創(chuàng)新力：

為何要變革？如何保障？如何變革？誰來推動？如何推動？難點在哪里？

二、變革型領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知與行為框架：

1、管理變革的基本進(jìn)化類型：使命價值引領(lǐng)、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、市場需求驅(qū)動；

符合人性心理的科學(xué)變革過程：否定階段：囚徒困境、恐懼階段：對未知的恐

懼、接受階段：被動接受、認(rèn)同階段：主動參與；

2、對未來管理者的要求——以內(nèi)在的確定應(yīng)對外部的不確定：

開放成長的內(nèi)在心智、穩(wěn)定的情緒狀態(tài)表現(xiàn)、系統(tǒng)的科學(xué)管理行為

組織經(jīng)營視角的思考、持續(xù)推動創(chuàng)新的能力、前瞻的戰(zhàn)略分析習(xí)慣

3、管理變革變什么？

3.1對組織：變機(jī)制、變流程、變組織心智；

3.2對自己：變理念、變行為、變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

3.3對下屬：變培養(yǎng)、變激勵、變素能結(jié)構(gòu)；

4、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與案例：通過共性分析發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的組成；

5、變革領(lǐng)導(dǎo)者的四大關(guān)鍵行為邏輯反思：

本能習(xí)慣VS理性意識、立場取向VS目標(biāo)取向、消極情緒VS積極情緒、獨立行為

VS共創(chuàng)行為；

6、在變革實施之前加強(qiáng)變革的共識：為什么要變？不變會發(fā)生什么？可能會哪些

變化？可能會有哪些問題？會帶來哪些好處？個人需要做些怎樣的準(zhǔn)備？

三、組織變革的行動管理：

1、打造適應(yīng)環(huán)境與趨勢的敏捷團(tuán)隊的難點與障礙：

1.1組織心智的一致性——意識與意愿不足，愿景是否清晰有共識；

1.2團(tuán)隊能力的全面性——概念能力的缺失，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力如何；

1.3變革溝通的順暢性——共同的語言系統(tǒng)，行為與行動是否一致；

1.4內(nèi)部資源的共享性——缺深度資源梳理，人財物信息如何流動；

1.5績效體系的平衡性——難進(jìn)行有效度量，新的行為是否受獎勵；

四、基于變革管理要求的團(tuán)隊賦能與選育用留實踐建議：

1、變革過程中的管理者高價值任務(wù)：

理解意圖、共識戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、激發(fā)動力、賦能成員；

2、關(guān)于賦能：何為賦能？因何賦能？賦何能？如何賦能？

2.1、通過便利的工具、高效的學(xué)習(xí)、具體的方法、開放的文化讓每一個個體將領(lǐng)

導(dǎo)、專家或優(yōu)秀成員的知識和經(jīng)驗內(nèi)化成自己的知識，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為績效行為，提升組

織績效表現(xiàn)；

2.2、賦能的類別：技能復(fù)制（表層路徑賦能）、目標(biāo)驅(qū)動（核心驅(qū)動賦能）與心

智成長（底層路徑賦能）；

3、符合變革要求的領(lǐng)導(dǎo)者者行動拆解與解讀：

3.1、開放度/正念力與尊重多樣性、積極創(chuàng)新敢于嘗試；

3.2、適應(yīng)性與集體學(xué)習(xí)、共享資訊，彼此提供價值；

3.3、面對創(chuàng)新需求的敏捷性與促進(jìn)團(tuán)隊合作推動共創(chuàng)發(fā)生；

3.4、創(chuàng)造信任與心力紅利、員工熱情激情；

3.5、賦能成長與領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)、員工期待與賦能管理；

工具：鄧寧克魯格認(rèn)知偏差曲線模型與員工促動的八大手法；

4、與下屬的變革溝通科學(xué)原則：

主動是溝通的前提/信任是溝通的基礎(chǔ)/立場是溝通的關(guān)鍵；

5、選育用留的實踐行動與重點技巧建議：

選：選擇大于努力，基于哪些因素對人進(jìn)行分析評估與甄選；

育：培育人才的內(nèi)容與重點，對賦能團(tuán)隊體系的復(fù)盤與重點深化；

用：目標(biāo)與行動，行為指導(dǎo)與績效輔導(dǎo)，嚴(yán)厲與溫情，多元匹配的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格；

留：基于研討與對話發(fā)現(xiàn)留人的黃金三角/員工為什么會一直在這里工作下去？

工具：馬斯洛需求層次理論模型的實踐化應(yīng)用；

4、變革溝通中的三個典型行為與工作原則：

4.1、目標(biāo)面談：雙向互動、反復(fù)磋商、壓力合理、心理契約，評估與時限標(biāo)準(zhǔn)清

晰，既有數(shù)字目標(biāo)也有行動目標(biāo)；

4.2、績效面談：雙方準(zhǔn)備、去主觀化、事實依據(jù)、對標(biāo)合理，追求頻率而非規(guī)

模，工作行為與績效結(jié)果關(guān)聯(lián)性強(qiáng)；

4.3、談心面談：環(huán)境輕松、強(qiáng)化信任、注重感受、換位思考，合理主動交換信

息，讓非工作面談成為習(xí)慣與文化；

五、課程回顧與總結(jié)，可設(shè)立后續(xù)工作計劃及責(zé)任落實等。