變革領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)賦能
課程背景：
伴隨著生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展、政策導(dǎo)向調(diào)整、經(jīng)濟(jì)周期變化與競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷加劇，絕大多數(shù)組織都面臨主動(dòng)或被動(dòng)變革，如何在變革過程中既要抓住機(jī)遇、又能降低風(fēng)險(xiǎn)，幫助組織成員正確認(rèn)知及理解變革的必要性、緊迫性與落地性，將抽象的變革轉(zhuǎn)化為具象的行動(dòng)？這些全新的任務(wù)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵成員的復(fù)雜思考能力提出了更高的要求，他們必須對(duì)組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶需求、管理基因、隱性成本等均需有所全面認(rèn)知，同時(shí)還要敢于自我反思與科學(xué)質(zhì)疑，發(fā)揮中堅(jiān)力量的精英價(jià)值，驅(qū)動(dòng)良性變革的持續(xù)發(fā)生，提升團(tuán)隊(duì)賦能效能、推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)，在今天于未來(lái)都顯得尤為必要與重要！
課程收益：
1、建立對(duì)組織變革趨勢(shì)的學(xué)習(xí)，改進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格；
2、基于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理解組織變革，尋找變革落地的科學(xué)化實(shí)施路徑；
3、養(yǎng)成競(jìng)爭(zhēng)型組織意識(shí)與能力，能站在高維角度理解變革必要性；
4、共識(shí)變革過程中人才梯隊(duì)建設(shè)特點(diǎn)，探索團(tuán)隊(duì)賦能的行動(dòng)重點(diǎn)；
課程時(shí)間：2天（12小時(shí)）；
課程方法：知識(shí)講解/案例分析/現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)/小組研討/分享對(duì)話/導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)及答疑等；
課程綱要：
一、變革管理的認(rèn)知基礎(chǔ)建構(gòu)：
1、感性感知與理性交流：
外部環(huán)境：行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)狀態(tài)、職業(yè)環(huán)境與自我成長(zhǎng)；
內(nèi)部特點(diǎn)：本企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)、潛在壓力與團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)；
2、典型現(xiàn)象研討：為什么會(huì)出現(xiàn)高層滿腦焦慮、中層滿身壓力、基層不以為然？
3、管理者科學(xué)成長(zhǎng)與優(yōu)勢(shì)矩陣：基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、系統(tǒng)學(xué)科與復(fù)雜思考；
3.1熟練的技能與重復(fù)的經(jīng)驗(yàn)不再是職業(yè)價(jià)值衡量的標(biāo)準(zhǔn)；
3.2職業(yè)素能結(jié)構(gòu)的比例與合理決定稀缺性與不可替代性；
3.3降本增效下背景下的一崗多能及一人多崗：專業(yè)跨界、能力組合與價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)；
3.4管理者的超越不是技能的超越，而是認(rèn)知的跨維；
3.5自動(dòng)化、信息化與數(shù)字化的生產(chǎn)形態(tài)及底層邏輯；
4、組織發(fā)展追求規(guī)模是終極目的嗎？
專注核心目標(biāo)：保持競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)發(fā)展；
5、充分理解組織競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)化必然與必要性：產(chǎn)品力、流程力、品牌力、敏捷力；
6、基于未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的變革領(lǐng)導(dǎo)者全新素能要求：
6.1、敏銳充分的感知力：關(guān)注環(huán)境/政策/技術(shù)/經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)/客戶/團(tuán)隊(duì)的變化；
6.2、系統(tǒng)全面的認(rèn)知力：認(rèn)知組織行為學(xué)五要素—戰(zhàn)略/資源/組織/制度/文化；
6.3、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力：機(jī)遇/風(fēng)險(xiǎn)/資源、目標(biāo)/現(xiàn)狀/路徑以及細(xì)化戰(zhàn)略構(gòu)成；
6.4、驅(qū)動(dòng)變革的創(chuàng)新力：
為何要變革？如何保障？如何變革？誰(shuí)來(lái)推動(dòng)？如何推動(dòng)？難點(diǎn)在哪里？
二、變革型領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知與行為框架：
1、管理變革的基本進(jìn)化類型：使命價(jià)值引領(lǐng)、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)；
符合人性心理的科學(xué)變革過程：否定階段：囚徒困境、恐懼階段：對(duì)未知的恐
懼、接受階段：被動(dòng)接受、認(rèn)同階段：主動(dòng)參與；
2、對(duì)未來(lái)管理者的要求——以內(nèi)在的確定應(yīng)對(duì)外部的不確定：
開放成長(zhǎng)的內(nèi)在心智、穩(wěn)定的情緒狀態(tài)表現(xiàn)、系統(tǒng)的科學(xué)管理行為
組織經(jīng)營(yíng)視角的思考、持續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新的能力、前瞻的戰(zhàn)略分析習(xí)慣
3、管理變革變什么？
3.1對(duì)組織：變機(jī)制、變流程、變組織心智；
3.2對(duì)自己：變理念、變行為、變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；
3.3對(duì)下屬：變培養(yǎng)、變激勵(lì)、變素能結(jié)構(gòu)；
4、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與案例：通過共性分析發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的組成；
5、變革領(lǐng)導(dǎo)者的四大關(guān)鍵行為邏輯反思：
本能習(xí)慣VS理性意識(shí)、立場(chǎng)取向VS目標(biāo)取向、消極情緒VS積極情緒、獨(dú)立行為
VS共創(chuàng)行為；
6、在變革實(shí)施之前加強(qiáng)變革的共識(shí)：為什么要變？不變會(huì)發(fā)生什么？可能會(huì)哪些
變化？可能會(huì)有哪些問題？會(huì)帶來(lái)哪些好處？個(gè)人需要做些怎樣的準(zhǔn)備？
三、組織變革的行動(dòng)管理：
1、打造適應(yīng)環(huán)境與趨勢(shì)的敏捷團(tuán)隊(duì)的難點(diǎn)與障礙：
1.1組織心智的一致性——意識(shí)與意愿不足，愿景是否清晰有共識(shí)；
1.2團(tuán)隊(duì)能力的全面性——概念能力的缺失，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力如何；
1.3變革溝通的順暢性——共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，行為與行動(dòng)是否一致；
1.4內(nèi)部資源的共享性——缺深度資源梳理，人財(cái)物信息如何流動(dòng)；
1.5績(jī)效體系的平衡性——難進(jìn)行有效度量，新的行為是否受獎(jiǎng)勵(lì)；
四、基于變革管理要求的團(tuán)隊(duì)賦能與選育用留實(shí)踐建議：
1、變革過程中的管理者高價(jià)值任務(wù)：
理解意圖、共識(shí)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)力、賦能成員；
2、關(guān)于賦能：何為賦能？因何賦能？賦何能？如何賦能？
2.1、通過便利的工具、高效的學(xué)習(xí)、具體的方法、開放的文化讓每一個(gè)個(gè)體將領(lǐng)
導(dǎo)、專家或優(yōu)秀成員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化成自己的知識(shí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為績(jī)效行為，提升組
織績(jī)效表現(xiàn)；
2.2、賦能的類別：技能復(fù)制（表層路徑賦能）、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)（核心驅(qū)動(dòng)賦能）與心
智成長(zhǎng)（底層路徑賦能）；
3、符合變革要求的領(lǐng)導(dǎo)者者行動(dòng)拆解與解讀：
3.1、開放度/正念力與尊重多樣性、積極創(chuàng)新敢于嘗試；
3.2、適應(yīng)性與集體學(xué)習(xí)、共享資訊，彼此提供價(jià)值；
3.3、面對(duì)創(chuàng)新需求的敏捷性與促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作推動(dòng)共創(chuàng)發(fā)生；
3.4、創(chuàng)造信任與心力紅利、員工熱情激情；
3.5、賦能成長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)、員工期待與賦能管理；
工具：鄧寧克魯格認(rèn)知偏差曲線模型與員工促動(dòng)的八大手法；
4、與下屬的變革溝通科學(xué)原則：
主動(dòng)是溝通的前提/信任是溝通的基礎(chǔ)/立場(chǎng)是溝通的關(guān)鍵；
5、選育用留的實(shí)踐行動(dòng)與重點(diǎn)技巧建議：
選：選擇大于努力，基于哪些因素對(duì)人進(jìn)行分析評(píng)估與甄選；
育：培育人才的內(nèi)容與重點(diǎn)，對(duì)賦能團(tuán)隊(duì)體系的復(fù)盤與重點(diǎn)深化；
用：目標(biāo)與行動(dòng)，行為指導(dǎo)與績(jī)效輔導(dǎo)，嚴(yán)厲與溫情，多元匹配的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格；
留：基于研討與對(duì)話發(fā)現(xiàn)留人的黃金三角/員工為什么會(huì)一直在這里工作下去？
工具：馬斯洛需求層次理論模型的實(shí)踐化應(yīng)用；
4、變革溝通中的三個(gè)典型行為與工作原則：
4.1、目標(biāo)面談：雙向互動(dòng)、反復(fù)磋商、壓力合理、心理契約，評(píng)估與時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)清
晰，既有數(shù)字目標(biāo)也有行動(dòng)目標(biāo)；
4.2、績(jī)效面談：雙方準(zhǔn)備、去主觀化、事實(shí)依據(jù)、對(duì)標(biāo)合理，追求頻率而非規(guī)
模，工作行為與績(jī)效結(jié)果關(guān)聯(lián)性強(qiáng)；
4.3、談心面談：環(huán)境輕松、強(qiáng)化信任、注重感受、換位思考，合理主動(dòng)交換信
息，讓非工作面談成為習(xí)慣與文化；
五、課程回顧與總結(jié)，可設(shè)立后續(xù)工作計(jì)劃及責(zé)任落實(shí)等。
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