A、綜合班、總裁班版本
《人才領(lǐng)航：打造面向未來的人才戰(zhàn)略》
課程收益：
1、主線掌握：從一把手、執(zhí)行官及管理團(tuán)隊(duì)角度探討企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進(jìn)及來源、人才快速地培養(yǎng)、打造梯隊(duì)建設(shè)、人才的激勵(lì)與保留策略；在多次課堂研討的同時(shí)反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動(dòng)研討、案例及痛點(diǎn)分析，提出企業(yè)難點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)討論解決方案及落地策略。
2、支線掌握：五個(gè)章節(jié)、六次反求諸己，30個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對(duì)應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。
3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐、大量企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師對(duì)話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對(duì)話，反思自我、集思廣益。
課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天
課程綱要：
第一章、頂層思考：人才戰(zhàn)略的整體規(guī)劃與典型問題（TTSC價(jià)值鏈與十二大典型問題）
開篇案例：某中小企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)
開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考
中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯
參考：人才管理的基本過程（TTSC價(jià)值鏈）
反求諸己1：人才戰(zhàn)略的診斷工具圖
第二章、戰(zhàn)略性的人才標(biāo)準(zhǔn)：我們?cè)趺纯慈?、如何判斷人（五條關(guān)鍵選人建議）
參考：曾國(guó)藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對(duì)應(yīng)）
關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的
看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議
操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷
操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）
操作策略B、過去看業(yè)績(jī)，未來看潛力（績(jī)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
延伸：你此刻的選擇是什么？
結(jié)論：“潛力股”與“績(jī)優(yōu)股”的選擇邏輯
操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
操作策略D、對(duì)于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）
反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評(píng)價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）
第三章、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？（人才供應(yīng)鏈的四個(gè)維度）
中小企業(yè)面對(duì)的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)（人才意向及工信部分析）
七大操盤點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營(yíng)銷
九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道
3.1、吸引力建設(shè)：中小企業(yè)吸引人才的十二個(gè)策略
思考：以馬斯洛需求模型來判定初創(chuàng)公司的人才吸引優(yōu)劣勢(shì)
初創(chuàng)公司招人難，我分析主要有以下五個(gè)原因：
案例：看看下面這些企業(yè)一把手是怎么搜刮人才的
反求諸己3、中小企業(yè)吸引人才的十二個(gè)典型策略
3.2、全盤思考：渠道在哪里
三個(gè)角度考慮中高級(jí)人才來源
對(duì)案例關(guān)鍵人才來源的建議（老板親身參與，HR推動(dòng)執(zhí)行）
案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？
案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制
動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型
反求諸己4、思考我公司的人才供應(yīng)鏈
第四章、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長(zhǎng)？（三段論與極端加速法）
賦能的三大方向：強(qiáng)化意愿（愿不愿）、能力進(jìn)化（會(huì)不會(huì)）、工具提升（用什么打）
培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）
4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略
案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場(chǎng)
加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)
師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
工具：?jiǎn)T工能力提升的“鐵三角”
4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
反求諸己5：我的團(tuán)隊(duì)賦能計(jì)劃
第五章、戰(zhàn)略性的激勵(lì)與保留——立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)
內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型
有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題（公正）
立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題（公平）
通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道
通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
通道做快：能力+資源+持續(xù)
通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
5.2、放眼未來，綁定人才忠誠(chéng)度
關(guān)鍵人才管理案例
圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）
放眼未來：打造組織的人才綁定
組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)）
反求諸己6：我的團(tuán)隊(duì)立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵(lì)與綁定的策略是什么
共勉：“首席人才官”的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)
這個(gè)時(shí)代，是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，你的成長(zhǎng)，就是企業(yè)的成長(zhǎng)
B、人力班版本（以人力資源團(tuán)隊(duì)為主）
《人才領(lǐng)航：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施落地之道》
一個(gè)定位、五個(gè)系統(tǒng)、六次反求諸己
課程收益：
1、主線掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)”，從人力資源管理角度學(xué)習(xí)企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃與戰(zhàn)略性的人才供給、人才培養(yǎng)、激勵(lì)策略、人力資源與業(yè)務(wù)板塊協(xié)同、未來工作的八大推理；圍繞“六次反求諸己”，系統(tǒng)學(xué)習(xí)人才戰(zhàn)略規(guī)劃、布局定位以及人才供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)系統(tǒng)、人才動(dòng)力系統(tǒng)的建構(gòu)。
2、支線掌握：20個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對(duì)應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。
3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐的導(dǎo)師對(duì)話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對(duì)話，反思自我、集思廣益。
課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天
課程綱要：
第一篇、頂層銜接：人才戰(zhàn)略的頂層思考及與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接
開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考
提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）
分析：上述案例的六個(gè)關(guān)注點(diǎn)分析
小結(jié)：人才戰(zhàn)略的一句話概要
第二篇、規(guī)劃布局：人才戰(zhàn)略的布局思路（TTSC價(jià)值鏈、規(guī)劃三部曲及雙P模型）
框架：人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)
框架2：如何看待人才戰(zhàn)略規(guī)劃
TTSC價(jià)值鏈：人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程
邏輯圖——人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（建議工具或策略）
反求諸己1、人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）
參考案例及系列規(guī)劃布局模板分析
雙P模型：人力資源本體工作定位新起點(diǎn)
全盤思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業(yè)務(wù)的工作出發(fā)點(diǎn)？
小結(jié)：人力資源與人力資源部（及兩點(diǎn)重要提示）
第三篇、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？
3.1、人才標(biāo)準(zhǔn)：換位業(yè)務(wù)角度的人才判斷思考
參考：曾國(guó)藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對(duì)應(yīng)）
關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的
看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議
操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷
操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）
操作策略B、過去看業(yè)績(jī)，未來看潛力（績(jī)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
結(jié)論：“潛力股”與“績(jī)優(yōu)股”的選擇邏輯
操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
操作策略D、對(duì)于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）
反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評(píng)價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）
3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里
難點(diǎn)問題：我們面對(duì)的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)
七大操盤點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營(yíng)銷
九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道
員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？
雇主品牌建設(shè)，要做，更要會(huì)說（本質(zhì)上就是品牌營(yíng)銷思維）
一把手對(duì)公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳
反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）
案例A：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？
4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道
案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？
四種常見的人才調(diào)動(dòng)方式
圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制
動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型
反求諸己4、搭建出我司或所在業(yè)務(wù)單元的人才供給系統(tǒng)
第四篇、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長(zhǎng)（三段論與極端加速法）
布局：人才培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）
4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略
案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場(chǎng)
加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)
師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
工具：?jiǎn)T工能力提升的“鐵三角”
4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
反求諸己5、培養(yǎng)規(guī)劃模板：思考我所在業(yè)務(wù)單元
第五篇、戰(zhàn)略性的人才激勵(lì)：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)
內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型
有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題
立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題
通道做寬：常見的雙通道思路
通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
通道做快：能力+資源+持續(xù)
通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
6.2、放眼未來，綁定人才忠誠(chéng)度
案例A：關(guān)鍵人才人才激活與保留
圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）
放眼未來A：打造組織的人才綁定
組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)）
反求諸己6：我的團(tuán)隊(duì)立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵(lì)與綁定的策略是什么
延伸--人力資源的未來八大推理
C、三天兩晚方案班（深度研討，根據(jù)需求備選）
《人才戰(zhàn)略：打造助推業(yè)績(jī)的人才管理體系》
一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)、多次反求諸己
課程收益：
4、主線掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)”，從一把手、執(zhí)行官及管理團(tuán)隊(duì)角度探討中小企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進(jìn)及來源、人才快速地培養(yǎng)、打造梯隊(duì)建設(shè)、人才的激勵(lì)與保留策略；在多次課堂研討的同時(shí)反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動(dòng)研討、案例及痛點(diǎn)分析，提出企業(yè)難點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)討論解決方案及落地策略。
5、支線掌握：30個(gè)以上的人才管理工具，50個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對(duì)應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。
6、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐、大量中小企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師對(duì)話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對(duì)話，反思自我、集思廣益。
課程框架：
1、痛點(diǎn)問題聚焦：我們面對(duì)的人才管理邏輯與十二大痛點(diǎn)
2、人才標(biāo)準(zhǔn)問題：我們要選擇、使用什么樣的人
3、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來
4、人才培養(yǎng)問題：如何讓我需要的人才快速成長(zhǎng)
5、梯隊(duì)建設(shè)問題：打造面向未來的人才隊(duì)伍
6、人才激勵(lì)與保留：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)
7、因時(shí)而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路
課程時(shí)間：三天兩晚，學(xué)習(xí)+研討
課程綱要：
第一章、痛點(diǎn)問題聚焦：我們的人才管理邏輯與十二大痛點(diǎn)
開篇案例：某中小企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)
開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考
中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯
參考：人才管理的基本過程（TTSC價(jià)值鏈）
反求諸己：中國(guó)企業(yè)人才管理十二大典型問題
第二章、人才標(biāo)準(zhǔn)問題：我們要選擇、使用什么樣的人？
關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的
2.1、一票否決：建立老板自己的人才標(biāo)準(zhǔn)
人才衰減字塔：你有哪些“一票否決標(biāo)準(zhǔn)？
2.2、來去有蹤：人才來去的三、四點(diǎn)（一個(gè)人為什么加入你的公司）
分析：人才來去的三、四點(diǎn)原因（為什么來、為什么走）
2.3、四個(gè)方向：人才價(jià)值判斷的整體方向
方向1、使用前價(jià)值看背調(diào)，使用后價(jià)值看績(jī)效
方向2、社招看能力，校招看學(xué)歷
方向3、過去看業(yè)績(jī)，未來看潛力（績(jī)優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
案例：你此刻的人才選擇是什么？
方向4、戰(zhàn)時(shí)用才，常時(shí)用德
2.4、六個(gè)維度：人才面試時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)
操盤建議：從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”
除此之外：面試環(huán)節(jié)中的“雁過拔毛”策略
2.5、關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)（我們公司有哪些些關(guān)鍵人才）
分析：關(guān)鍵人才（存在于關(guān)鍵崗位中）
2.6、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
案例：關(guān)鍵人才管理案例及策略
第三章、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來？
中小企業(yè)面對(duì)的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)（人才意向及工信部分析）
3.1、雇主品牌問題（你愿不愿意來)
案例：東莞某企業(yè)“龍椅”事件
案例：飛鳥盡、良弓藏：廣州某公司老板一塊錢打發(fā)高管事件
案例：企業(yè)雇主品牌的窗口：?jiǎn)T工要“猝死”
員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？
雇主品牌建設(shè)，要做，更要會(huì)說（本質(zhì)上就是品牌營(yíng)銷思維）
一把手對(duì)公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳
千萬不要走偏了：紹興某公司搞選妃式招聘
雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）
3.2、渠道在哪里（狹義:你從哪里來）
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是我的人才池：福建某小型服裝制造企業(yè)
參考：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道
三個(gè)角度考慮中高級(jí)人才來源
三個(gè)角度考慮初級(jí)人才來源
鄉(xiāng)黨招聘：鄭州富士康的案例
校園代理人：學(xué)校里的鄉(xiāng)黨
幾類創(chuàng)新型人才引進(jìn)渠道
3.3、渠道在哪里（廣義：你從哪里來）
案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？
案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制
動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型
反求諸己、思考我公司的人才供給系統(tǒng)
3.4、看護(hù)成本問題（你會(huì)不會(huì)走）
兩個(gè)場(chǎng)景看待“看護(hù)成本”
“看護(hù)成本”及其使用策略
養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營(yíng)收的影響）
內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
對(duì)驕傲自負(fù)型人才：用“廣深高速”提高績(jī)效期望值
延伸：當(dāng)下的思考——規(guī)避人工成本的“四大惡仁”
延伸：企業(yè)降本增效的十二大策略（我當(dāng)下需要重點(diǎn)關(guān)注哪些？）
第四章、人才培養(yǎng)問題：如何讓我需要的人才快速成長(zhǎng)？
培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）
3.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略
案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
反求諸己：我的人才賦能計(jì)劃
老板或業(yè)務(wù)骨干“倒不出來”怎么辦：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”
具：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”
對(duì)人才培養(yǎng)速度的思考
3.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場(chǎng)
加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)
師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
3.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
第五章、梯隊(duì)建設(shè)：打造面向未來的人才隊(duì)伍
5.1、梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”及操盤框架
案例：“歸化球員”之惑
整體邏輯：人才梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”
5.2、人才梯隊(duì)建設(shè)之：入庫(kù)策略
后備人才梯隊(duì)建設(shè)——比例
入庫(kù)的評(píng)價(jià)框架：過去、現(xiàn)在與將來
5.3、人才梯隊(duì)建設(shè)之：在庫(kù)培養(yǎng)
策略1：級(jí)差與時(shí)差的設(shè)計(jì)（職級(jí)高低）
策略2：級(jí)差與時(shí)差的設(shè)計(jì)（專業(yè)水平）
5.4、人才梯隊(duì)建設(shè)之：出庫(kù)的評(píng)價(jià)與發(fā)展
他山之石：某公司梯隊(duì)建設(shè)從入庫(kù)到任命的整個(gè)過程
風(fēng)險(xiǎn)--人才梯隊(duì)建設(shè)的五大陷阱
反求諸己、思考我的業(yè)務(wù)單元的梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)
第六章、人才激勵(lì)與保留：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)
6.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型
有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題
立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題
通道做寬：常見的雙通道思路
通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
通道做快：能力+資源+持續(xù)
通道做活：讓?shí)徫蛔兓睢㈧`活切換
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
什么是留人的終極奧秘？
“多種樹”的邏輯及行為舉例
6.2、放眼未來，綁定人才忠誠(chéng)度
放眼未來A：打造組織的人才綁定
組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)）
案例B:浙江某餐飲企業(yè)案例
案例B：某互聯(lián)網(wǎng)IP企業(yè)案例
放眼未來B：“人才備份”打造策略
反求諸己：思考我司的短期激勵(lì)與長(zhǎng)期的綁定策略
延伸1、詭道心法：應(yīng)對(duì)實(shí)在不想留住的員工（有道義或雇主品牌風(fēng)險(xiǎn)）
延伸2、新生代員工的十二大創(chuàng)新管理方式
共勉：“首席人才官”的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)
第七章、因時(shí)而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路
案例：湖南某餐飲企業(yè)案例
思考：人才管理的四種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應(yīng)用）
建議1、初創(chuàng)型企業(yè)人才管理建議
建議2、快速發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人才管理建議
建議3、快速發(fā)展的規(guī)模驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人才管理建議
建議4、不確定階段的企業(yè)人才管理建議
案例：為何學(xué)海底撈效果不好？
整體建議：人才管理的四種階段性策略（可因地制宜排列組合）
共勉：“首席人才官”的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)
這個(gè)時(shí)代，是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，你的成長(zhǎng)，就是企業(yè)的成長(zhǎng)。
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