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情境領(lǐng)導(dǎo)：管理者的卓越領(lǐng)導(dǎo)力修煉

【課程背景】

在團(tuán)隊(duì)管理中，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？

沒(méi)有一種領(lǐng)導(dǎo)方式可以適用于所有人和所有情境！

管理需要因人而異，因時(shí)而異，因事而異，因地而異！

世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師、情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership—SL）創(chuàng)始人保羅? 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）認(rèn)為：好的經(jīng)理不應(yīng)只是一個(gè)命令者，他在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨著情境（任務(wù)、目標(biāo)及完成此目標(biāo)的員工和環(huán)境）的不同來(lái)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。

情境領(lǐng)導(dǎo)，是同時(shí)關(guān)注績(jī)效和部屬的實(shí)用型領(lǐng)導(dǎo)技能，它主張根據(jù)情境的不同，通過(guò)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷來(lái)使領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)方式有助于經(jīng)理人帶領(lǐng)部屬取得最佳績(jī)效，從而提高部屬滿(mǎn)意度，并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)成長(zhǎng)。

 40年來(lái)，全球有1000多家頂尖企業(yè)和眾多中小型企業(yè)的數(shù)千萬(wàn)職業(yè)經(jīng)理人接受過(guò)這一培訓(xùn)并應(yīng)用此模式。本課程受到了包括通用電器、谷歌、三星、IBM、微軟、蘋(píng)果等眾多“世界500強(qiáng)”企業(yè)和中國(guó)移動(dòng)、工商銀行、建設(shè)銀行、中國(guó)聯(lián)通等上千家中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的廣泛歡迎，是職業(yè)經(jīng)理人員的常年必修課程。

【培訓(xùn)收益】

1、讓學(xué)員了解并認(rèn)識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)力，掌握方法工具并實(shí)施情境管理

2、讓學(xué)員掌握情境領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能：設(shè)定目標(biāo)任務(wù)、診斷員工成熟度、匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

3、讓學(xué)員掌握情境領(lǐng)導(dǎo)力中各個(gè)情境的溝通技巧，提升溝通效能。

4、結(jié)合工作中實(shí)際問(wèn)題，提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，并產(chǎn)出實(shí)際成果。

【培訓(xùn)對(duì)象】

企業(yè)管理者等

【培訓(xùn)課時(shí)】

1天（視公司需求和課程實(shí)際情況，授課內(nèi)容有所調(diào)整和取舍）

【培訓(xùn)方式】

咨詢(xún)式培訓(xùn)，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，通過(guò)講解分析、模擬練習(xí)、實(shí)際問(wèn)題分析解決、案例研討、互動(dòng)游戲等，幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題，并形成落地方案。 

培訓(xùn)全程設(shè)置積分PK形式，講授60%+實(shí)戰(zhàn)演練與分享40%

【培訓(xùn)大綱】

前言：團(tuán)隊(duì)討論分享

1、作為下屬的感受：好領(lǐng)導(dǎo)——差領(lǐng)導(dǎo)

2、做為管理者的困惑

3、團(tuán)隊(duì)績(jī)效公式：團(tuán)隊(duì)績(jī)效=f（領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)境）

4、最佳領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是營(yíng)造最理想的激勵(lì)環(huán)境

5、哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的？

哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最佳的？

第一章：認(rèn)識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)力

一、背景介紹——認(rèn)識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)模式

二、概念內(nèi)涵

1、情境領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)基本假設(shè)

2、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型

3、情境領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)核心技能

“一看”工作：定義工作

“二慢”診斷：診斷狀態(tài)

“三通過(guò)”匹配：匹配行為

4、情境領(lǐng)導(dǎo)的多情境溝通模式與技巧

三、應(yīng)用價(jià)值

1、學(xué)習(xí)一門(mén)新的領(lǐng)導(dǎo)力方法并統(tǒng)一管理語(yǔ)言

2、提高管理中的溝通質(zhì)量

3、發(fā)展員工自主性

四、如何學(xué)習(xí)——學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的70-20-10法則

1、10內(nèi)容——閱讀相關(guān)書(shū)籍，學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程

2、20內(nèi)容——學(xué)習(xí)伙伴溝通，導(dǎo)師輔導(dǎo)反饋

3、70內(nèi)容——實(shí)際工作中不斷的實(shí)踐、復(fù)盤(pán)

第二章：核心技能1 定義工作——設(shè)定目標(biāo)明確任務(wù)

一、評(píng)估目標(biāo)設(shè)定水平

二、設(shè)定并分解目標(biāo)

1、任務(wù)目標(biāo)分解——OGSM目標(biāo)分解模型

目的

目標(biāo)

策略

衡量

實(shí)戰(zhàn)討論演練：完成本小組的OGSM

實(shí)戰(zhàn)討論演練：公司實(shí)際工作中目標(biāo)的分解實(shí)戰(zhàn)

2、厘清目標(biāo)

目標(biāo)制定的SMART原則

 結(jié)果型目標(biāo)

 行為型目標(biāo)

三、明確任務(wù)

1、任務(wù)=策略+衡量

2、明確任務(wù)的5W2H原則

3、上司與下級(jí)達(dá)成一致

第三章：核心技能2診斷狀態(tài)——診斷員工成熟度

案例：技術(shù)高超的專(zhuān)業(yè)人員給其他員工進(jìn)行培訓(xùn)授課

一、員工成熟度兩大維度

1、針對(duì)具體目標(biāo)任務(wù)的工作能力

 針對(duì)具體目標(biāo)任務(wù)的的知識(shí)技能

 可遷移的知識(shí)技能（通用技能）

2、針對(duì)具體目標(biāo)任務(wù)的工作意愿

 積極性/工作動(dòng)力

 自信心

二、員工成熟度演進(jìn)過(guò)程

1、工作能力低——工作意愿高

2、工作能力低（到中等）——工作意愿低

3、工作能力中（到高）——工作意愿不定

4、工作能力高——工作意愿高

三、不同成熟度員工的變化關(guān)鍵點(diǎn)

1、第一階段：熱情的初學(xué)者關(guān)鍵行為點(diǎn)

2、第二階段：憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者關(guān)鍵行為點(diǎn)

3、第三階段：能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者關(guān)鍵行為點(diǎn)

4、第四階段：獨(dú)立自主的完成者關(guān)鍵行為點(diǎn)

四、員工成熟度診斷工具

1、表格工具一：?jiǎn)T工成熟度診斷表

現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：以實(shí)際工作為例，對(duì)下屬進(jìn)行診斷練習(xí)

2、表格工具二：?jiǎn)T工成熟度盤(pán)點(diǎn)表

案例練習(xí)：判斷員工成熟度

五、如何處理員工成熟度診斷“分歧”？

1、重新定義目標(biāo)

2、要求提供證據(jù)

3、對(duì)比標(biāo)桿績(jī)效

4、如還有“分歧”，以下屬自我診斷為主

第四章：核心技能3匹配行為——匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一、不同成熟度員工的核心訴求

互動(dòng)練習(xí)：關(guān)鍵詞匹配——16項(xiàng)管理行為匹配

1、D1階段核心訴求：指令/指導(dǎo)

2、D2階段核心訴求：輔導(dǎo)/解惑

3、D3階段核心訴求：信心/肯定

4、D4階段核心訴求：信任/自主

二、靈活使用多種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的能力

1、管理者領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)調(diào)研結(jié)果分析

2、領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)匹配操作口訣

3、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為

支持型行為：5個(gè)關(guān)鍵詞與7個(gè)關(guān)鍵行為

指導(dǎo)型行為：5個(gè)關(guān)鍵詞與7個(gè)關(guān)鍵行為

三、匹配合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、D1—S1指令型領(lǐng)導(dǎo)：高指導(dǎo)——低支持

2、D2—S2教練型領(lǐng)導(dǎo)：高指導(dǎo)——高支持

3、D3—S3支持型領(lǐng)導(dǎo)：低指導(dǎo)——高支持

4、D4—S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：低指導(dǎo)——低支持

四、非匹配情況分析

1、督導(dǎo)過(guò)度

2、督導(dǎo)不足

第五章：情境領(lǐng)導(dǎo)的多情境溝通技巧

一、精準(zhǔn)表達(dá)減少信息偏差（適用S1指令型領(lǐng)導(dǎo)）

視頻案例：企業(yè)溝通案例

1、溝通漏斗模型

2、6W3H模型

明確傳遞內(nèi)容，確保對(duì)方的正確理解

重復(fù)任務(wù)確保準(zhǔn)確接收

3、向下溝通確保團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的六步驟

目標(biāo)—計(jì)劃—排序—執(zhí)行—監(jiān)督—獎(jiǎng)懲

二、輔導(dǎo)下屬：輔導(dǎo)下屬提升能力（適用于SI指令型領(lǐng)導(dǎo)—S2教練型領(lǐng)導(dǎo)）

1、明確說(shuō)明任務(wù)目的與意義

2、OJT輔導(dǎo)五步驟

備：OJT指導(dǎo)準(zhǔn)備

教：要領(lǐng)講解與示范

練：?jiǎn)T工操作與練習(xí)

跟：指出問(wèn)題與跟進(jìn)強(qiáng)化

評(píng)：總結(jié)反饋與評(píng)價(jià)

3、引導(dǎo)問(wèn)題正確思考的九大關(guān)鍵詞

基準(zhǔn)

目的—方式

現(xiàn)狀—目標(biāo)

事實(shí)—評(píng)價(jià)

關(guān)注—影響

三、共情溝通：換位思考處理情緒對(duì)話(huà)（適用于S2教練型領(lǐng)導(dǎo)—S3支持型領(lǐng)導(dǎo)）

1、聆聽(tīng)的三個(gè)層次

第一層次：以自我為中心

第二層次：以對(duì)方為中心——換位思考

第三層次：深度傾聽(tīng)——3R傾聽(tīng)法

2、區(qū)分事實(shí)和評(píng)價(jià)、傾聽(tīng)事實(shí)、感受和需求

3、有效反饋

建設(shè)型反饋（批評(píng)、指責(zé)）——事實(shí)+（后果）+感受+（期待）

積極性反饋（贊美、表?yè)P(yáng)）——事實(shí)+（影響）+評(píng)價(jià)+（贊賞）

案例實(shí)戰(zhàn)練習(xí)

四、有力提問(wèn)：教練式溝通引發(fā)員工思考（適用于S3支持型領(lǐng)導(dǎo)）

1、有力提問(wèn)

未來(lái)導(dǎo)向型

開(kāi)放型

積極型

2、教練對(duì)話(huà)的黃金七問(wèn)

3、教練式賦能溝通GROW模型

厘清目標(biāo)

分析現(xiàn)狀

探索方案

強(qiáng)化意愿

案例討論及實(shí)戰(zhàn)演練

五、從心出發(fā)：基于“人的本性”的員工激勵(lì)（適用于S3型支持型領(lǐng)導(dǎo)—S4型授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）

1、溝通了解員工需求

2、激勵(lì)員工的雙因素理論借鑒

3、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施激勵(lì)的五個(gè)步驟

4、激勵(lì)員工8種常見(jiàn)策略

表格工具：《人才激勵(lì)實(shí)施表》

六、話(huà)術(shù)與表格

1、溝通達(dá)成一致的五個(gè)要求

2、達(dá)成一致的溝通話(huà)術(shù)

3、四個(gè)情境的溝通話(huà)術(shù)

（備注：大綱內(nèi)容為課程參考，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求、時(shí)間要求以及現(xiàn)場(chǎng)情況，授課內(nèi)容及授課方式會(huì)有所取舍及調(diào)整。也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，針對(duì)實(shí)際問(wèn)題定制課程內(nèi)容）